การทำธุรกิจในปัจจุบันมีจุดเน้นอยู่ 2 เรื่องหลักๆ ได้แก่ การสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรให้ดูดี และ การรักษาฐานลูกค้าที่มีอยู่ไว้ให้ได้ ซึ่งกิจกรรมที่นำมาใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายทั้ง 2 นี้ก็เช่น กิจกรรมเพื่อสังคม หรือพวก CSR (Corporate Social Responsibility) ต่างๆ รวมถึงกิจกรรมสร้างสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านแนวคิด CRM (Customer Relationship Management) ซึ่งอาจทำผ่านกิจกรรม CSR ด้วยก็ได้ แต่การกระทำต่างๆ เหล่านี้มีจุดมุ่งหมายก็เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ใหญ่กว่าหรือเป็นเป้าหมายสูงสุดขององค์กรก็ว่าได้ เป้าหมายนั้นได้แก่ การทำผลกำไรให้เกิดขึ้นแก่บริษัทหรือองค์กร
ถ้าพิจารณาโดยไม่ต้องใช้วิธีการวิเคราะห์ที่ซับซ้อน องค์กรหลายแห่งพบว่า ผลกำไรของบริษัทมีความเชื่อมโยงกับรูปแบบหรือแนวทางการให้บริการของบริษัท เพราะถ้าองค์กรบริการดี ลูกค้ามีความพึงพอใจและมีความประทับใจในการบริการ โอกาสที่ลูกค้าจะกลับมาใช้บริการซ้ำก็มีสูง ในบางรายไม่ใช่เพียงแค่กลับมาใช้ซ้ำเท่านั้น แต่มีการบอกต่อแก่บุคคลใกล้ชิดของตนให้มาใช้บริการด้วย ด้วยเหตุนี้บริษัททั้งหลาย โดยเฉพาะบริษัทที่อยู่ในธุรกิจอุตสาหกรรมการบริการ จึงพยายามที่จะปรับปรุงแนวทางการให้บริการของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพราะถ้าบริษัทใดไม่ปรับปรุงหรือพัฒนารูปแบบการให้บริการอย่างสม่ำเสมอแล้วละก็ โอกาสที่จะสูญเสียลูกค้าให้กับคู่แข่งก็เป็นไปได้สูงทีเดียว แต่การพัฒนารูปแบบการให้บริการขององค์กรแต่ละแห่งก็มีความแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับวิธีคิดและมุมมองของผู้บริหาร
ในวารสาร The Journal for Quality and Participation ปีที่ 31 ฉบับที่ 4 ตีพิมพ์เดือนมกราคม ค.ศ. 2009 John C. Timmerman ในฐานะรองประธานองค์กรธุรกิจฝ่ายปฏิบัติการของโรงแรม Ritz-Carlton ได้กล่าวถึงวิธีการในการสร้างนวัตกรรมให้กลายเป็นสมรรถนะหลักขององค์กร ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว แนวคิดการสร้างนวัตกรรมให้กลายเป็นสมรรถนะหลักนั้น แท้จริงแล้วก็คือการพัฒนารูปแบบการบริการของโรงแรมให้ดียิ่งขึ้นนั่นเอง ถึงแม้ว่าโรงแรม Ritz-Carlton จะเคยได้รับรางวัล Baldrige ถึง 2 ครั้ง ซึ่งเป็นการรับประกันถึงคุณภาพในการบริการของโรงแรมได้เป็นอย่างดี แต่โรงแรมก็ไม่ได้หยุดยั้งที่จะพัฒนาการให้บริการที่ดีอย่างต่อเนื่องแก่ลูกค้า โดยเปลี่ยนวิธีการคิดเพื่อหาแนวทางที่ดีที่สุดเพื่อนำไปสู่การคิดค้นหรือสร้างรูปแบบการใหบริการที่ดีขึ้นมาใหม่ภายในโรงแรม
ผู้บริหารของโรงแรมมีความเชื่อว่า การทำธุรกิจในปัจจุบันมีความเปลี่ยนแปลงและแตกต่างไปจากการทำธุรกิจในสมัยก่อน ที่เน้นแต่เรื่องของการใช้กำลังหรือแรงงานแต่เพียงอย่างเดียว (Hand) แต่ในปัจจุบันซึ่งธุรกิจส่วนใหญ่เป็นธุรกิจที่อยู่บนพื้นฐานของบริการและทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ทำให้การใช้แต่เรื่องแรงงานหรือกำลังอย่างเดียวไม่พอ แต่จำเป็นต้องใช้ในเรื่องของความคิด (Head) และจิตใจ (Heart) ประกอบด้วย ดังนั้นการทำธุรกิจในปัจจุบันจึงต้องมี 3 H คือ Hand Head และ Heart ถึงจะทำให้ประสบความสำเร็จได้ ดังนั้นการมีส่วนร่วมของบุคลากรหรือพนักงานในองค์กรต่อการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ จึงเป็นเรื่องจำเป็น เพราะในอดีต เมื่อกล่าวถึงคำว่า “นวัตกรรม” มักจะเป็นเรื่องของผู้บริหารเสียเป็นส่วนใหญ่ แต่ปัจจุบันแนวคิดนี้ได้เปลี่ยนไป เพราะบุคลากรเป็นผู้สัมผัสกับลูกค้าโดยตรงทำให้ทราบดีว่าอะไรเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ทำให้สามารถคิดในสิ่งที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าได้มากกว่า ผู้บริหารของโรงแรม Ritz-Carlton เชื่อว่าการกระตุ้นบรรยากาศแห่งนวัตกรรมในโรงแรมสามารถช่วยพนักงานให้ปลดปล่อยความสามารถในการทำงานเพื่อสร้างความประทับใจหรือประสบการณ์ที่ดีให้แก่ลูกค้าได้ นอกจากนี้นวัตกรรมยังช่วยเร่งการบริการที่ดีโดยเน้นในเรื่องของความสร้างสรรค์ของพนักงานและการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ด้วยเหตุนี้ทางทีมผู้บริหารของโรงแรม Ritz-Carlton จึงได้พัฒนารูปแบบนวัตกรรมของโรงแรมขึ้นมาเพื่อประโยชน์ในการปรับปรุงคุณภาพในการให้บริการลูกค้าต่อไปในอนาคต
โรงแรมได้ทำวิจัยเพื่อการพัฒนารูปแบบนวัตกรรมของโรงแรม (Innovation Model) โดยมีการกำหนดขอบเขตคำนิยามของคำว่านวัตกรรมในขั้นแรกเพื่อความชัดเจน ซึ่งงานวิจัยนี้ได้นำความหมายมาจาก 2008 Criteria for Performance Excellence, National Institute of Standards and Technology ที่ระบุว่า “นวัตกรรมหมายถึงการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ การบริการ รูปแบบ กระบวนการ การปฏิบัติการ และรูปแบบทางธุรกิจขององค์กร และสร้างคุณค่าใหม่สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรทั้งหมด” โดยงานวิจัยนี้มีขั้นตอนในการศึกษาเพื่อให้ได้มาซึ่งโมเดลนวัตกรรมหรือกระบวนการนวัตกรรมของโรงแรม 3 ขั้นตอนหลักด้วยกัน อันประกอบไปด้วย
1. การหาองค์ความรู้จากเอกสารและตำราต่างๆ (Body of Knowledge) งานวิจัยนี้ได้ทำการศึกษาจากข้อมูลทุติยภูมิ (Secondary data) โดยมีการทบทวนวรรณกรรมจากหนังสือที่ตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 2002 ถึง 2007 จำนวน 4 เล่ม และบทความทางวิชาการที่ตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 2006 หรือ 2007 จำนวน 9 บทความซึ่งทางทีมวิจัยพบว่า องค์ความรู้ที่ค้นคว้ามานี้เน้นไปที่วิธีการในการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ แต่ไม่ได้เน้นไปที่กระบวนการการนำไปใช้ ข้อมูลที่ค้นพบจากงานวิจัยทางด้านประสาทวิทยา เน้นถึงความสำคัญของกระบวนการทางสติปัญญาในส่วนที่สร้างความคิดสร้างสรรค์ เพราะสมองถือว่าเป็นเครื่องยนต์หลักในการขับเคลื่อนความคิดสร้างสรรค์ และสามารถกระตุ้นได้หลากหลายวิธี โดยวิธีการที่ใช้ในการกระตุ้นและจัดระบบความคิดที่พบจากการศึกษาเอกสารในงานวิจัยนี้ ได้แก่ การฝึกสมอง (Brain Exercise) โดยการใช้เกมหรือการคิดแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้า การปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อม (Displacement) การกระตุ้น (Stimulation) โดยการตั้งคำถามหรือการสังเกต และการจัดระบบความคิด (Organization) จากแผนผังความคิดหรือแผนผังความสัมพันธ์ต่างๆ (Mind maps and Affinity diagrams)
2. การเทียบเคียงกับหน่วยงานภายนอก (External Benchmarking) ทีมผู้วิจัยได้ทำการส่งอีเมลไปยังสมาชิกของคณะกรรมการคุณภาพแห่งสหรัฐอเมริกา (U.S. Quality Council) ซึ่งกลุ่มนี้ประกอบไปด้วยผู้เชี่ยวชาญทางด้านคุณภาพ ตั้งแต่ระดับรองประธานฯ และผู้อำนวยการจากองค์กรที่มากจากภาคการผลิตและภาคบริการหลากหลายแห่ง เช่น Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Xerox Corporation, 3M, Corning Incorporated และ Cisco Systems, Inc. ซึ่งมีการทำการสำรวจก่อนหลังจากนั้นจึงเข้าไปทำการสังเกตการณ์ในเชิงลึกที่บริษัท Corning Incorporated และ Cisco Systems, Inc. เป็นเวลา 2 วัน เพื่อดูวัฒนธรรม วิธีการ และเครื่องมือทางด้านนวัตกรรม นอกจากนี้ยังมีการหาบริษัทที่เป็นผู้ปฏิบัติที่ยอดเยี่ยม หรือ Best Practice จากการเข้าร่วมประชุม American Society for Quality Innovation และ เวทีผู้บริหาร (Executive Forum) ในปี ค.ศ. 2007 โดยนำข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์หาใจความสำคัญเพื่อหาปัจจัยที่สำคัญที่ช่วยส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมในองค์กรเหล่านั้น ซึ่งงานวิจัยนี้ได้ค้นพบปัจจัยที่สำคัญ 3 ประการได้แก่ ภาวะผู้นำ (Leadership) วิธีการ (Methods) และการยอมรับ (Recognition) และนำข้อมูลที่ได้นี้ไปให้กับทางคณะกรรมการคุณภาพของสหรัฐอเมริกาและผู้จัดการทั่วไปของโรงแรมเข้าร่วมประชุมผู้จัดการทั่วไปส่วนภูมิภาคประจำปี ค.ศ. 2007 ได้ตรวจสอบเพื่อยืนยันผลการแปลของข้อมูลที่ได้มา
3. การทำสัมภาษณ์กลุ่มภายในองค์กร (Internal Focus Group) ทางทีมวิจัยได้มีการทำ Focus Group กับกลุ่มผู้บริหารที่มีประสบการณ์หรือทำงานเกี่ยวข้องกับเรื่องนวัตกรรมมาก่อน โดยกลุ่มผู้เข้าร่วมถูกถามเพื่อให้ระบุถึงวิธีการที่ใช้ในการสร้างรูปแบบของนวัตกรรม (Innovation Model) ซึ่งผลการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์พบว่า มีขั้นตอนที่สำคัญ 4 ประการในการสร้างรูปแบบของนวัตกรรม และมีการจัดเรียงลำดับขั้นตอนทั้ง 4 อย่างเป็นระบบเพื่อง่ายต่อการนำไปประยุกต์ใช้ นอกจากนี้ยังได้มีการกรั่นกรองคำพูดของผู้เข้าร่วมการสัมภาษณ์กลุ่ม เพื่อระบุวิธีการที่สำคัญเพื่อบรรลุขั้นตอนในแต่ละขั้น
หลังจากที่ได้รวบรวมข้อมูลจากวิธีการศึกษาวิจัยทั้ง 3 ขั้นตอนแล้ว ทางทีมวิจัยได้นำเอาข้อมูลมาแปลงและเขียนสาระสำคัญของรากฐาน (Key theme matrix) เพื่อระบุถึงลักษณะเฉพาะของรูปแบบนวัตกรรม ซึ่งผลสรุปของข้อมูลพบว่า ในแนวตั้งของตารางเมตริกซ์ ตรงแหล่งที่มา (Source) และความจำเป็น (Requirements) พบว่าความจำเป็นหลักในการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์หรือสร้างนวัตกรรม มากจาก การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม การกระตุ้นสติปัญญา ภาวะผู้นำ การสร้างทีม และการรวบรวมปัจจัยนำเข้าต่างๆ และนำเอาความจำเป็นมาใช้เพื่อการพัฒนาลักษณะเฉพาะสำหรับรูปแบบนวัตกรรมโดยมีการเน้นไปที่ความจำเป็นที่โดดเด่น ซึ่งอยู่ในแนวนอนของตารางเมติกซ์ โดยคุณลักษณะเฉพาะที่โดดเด่นได้แก่ สภาพแวดล้อมและการกระตุ้น
เมื่อดำเนินการระบุปัจจัยที่โดดเด่นได้เรียบร้อยแล้ว จึงมีการสร้างกระบวนการนวัตกรรม 4 ขั้นตอนที่ได้มากจาก ความเฉพาะเจาะจงที่ได้ และนำเอาโมเดลที่ได้ไปทดสอบเพื่อสร้างความแน่ใจว่าโมเดลนี้จะตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ของการวิจัยและการทำธุรกิจได้ ซึ่งรวมสิ่งต่างๆ ดังต่อไปนี้
• ใช้วิธีการอย่างเป็นระบบเพื่อบรรลุปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญของการขับเคลื่อนการมอบอำนาจให้พนักงาน และ นวัตกรรม และการรับเอาเรื่องของการเทียบเคียงผลิตภัณ์และการบริการมาใช้
• ฐานการวิจัย ซึ่งรวมถึงการพิสูจน์จากองค์กรที่มีการปฏิบัติเป็นเลิศ
• ความสามารถในการถ่ายโอนเข้าสู่วัฒนธรรมของโรงแรม Ritz-Carlton ได้
• มีประสิทธิผลในการสร้างวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรม
โมเดลนวัตกรรมหรือกระบวนการนวัตกรรม 4 ขั้นตอนของ โรงแรม Ritz-Carlton ได้ถูกออกแบบมาพร้อมกับปัจจัยทางด้านสภาพแวดล้อม โดยประกอบด้วย ขั้นตอนที่ 1 การสร้างวิสัยทัศน์เกี่ยวกับการสร้างนวัตกรรม (Inspire Vision) โดยต้องมีปัจจัยในเรื่องของการให้การยอมรับ (Provide Recognition) ขั้นตอนที่ 2 คือ การกระตุ้นสภาพแวดล้อม ขั้นตอนที่ 3 คือ การกระตุ้นความคิด และ ขั้นตอนที่ 4 คือ การทดสอบความคิด ซึ่งมีเรื่องของการส่งเสริมการเทียบเคียงและการกระตุ้นความท้าทายหรือการกล้าเสี่ยงเป็นปัจจัยประกอบด้วย
สาเหตุสำคัญในการสร้างโมเดลนวัตกรรมของโรงแรมก็เพื่อจะปรับปรุงคุณภาพการบริการและกระบวนการให้บริการที่ดีแก่ลูกค้า โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานผ่านการกระตุ้นความคิดเพื่อให้ปลดปล่อยความคิดที่สร้างสรรค์ออกมาเพื่อนำไปสู่การพัฒนาแนวทางใหม่เพื่อนำไปประยุกต์ใช้ในการให้บริการต่อไป ข้อคิดที่ได้จากบทความนี้ก็คือ การเป็นที่หนึ่งอาจทำได้ไม่ยาก แต่การจะรักษาความเป็นอันดับหนึ่งไว้นั้นยากยิ่งกว่า ดังนั้นแนวทางในการสร้างนวัตกรรมเพื่อให้กลายเป็นสมรรถนะหลักของโรงแรม Ritz-Carlton จึงเป็นแนวทางหนึ่งที่ทำขึ้นเพื่อพัฒนากระบวนการหรือรูปแบบการให้บริการที่ดีอย่างต่อเนื่องและไม่หยุดยั้ง

งานวิจัยเรื่อง การศึกษาสาเหตุของความขัดแย้งและวิธีการจัดการกับความขัดแย้งของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ช่วงชั้นที่ 1-2 สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาสุพรรณบุรี
ผู้วิจัย นางสาวจุฑามาศ รุจิรตานนท์
สาขา การบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยราชภัฏกาญจนบุรี
ปี พ.ศ. 2547
ผลการศึกษาพบว่า
การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาสาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้งในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ช่วงชั้นที่ 1-2 วิธีการจัดการกับความขัดแย้งของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐานช่วงชั้นที่ 1-2 และเปรียบเทียบความแตกต่างในวิธีการจัดการกับความขัดแย้งของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ช่วงชั้นที่ 1-2 สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาสุพรรณบุรี ที่มีประสบการณ์ในการบริหารงาน 1-5 ปี 6 -10 ปี และมากกว่า 10 ปี
กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัย คือ ผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ช่วงชั้นที่ 1-2
สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาสุพรรณบุรี จำนวน 195 คน ซึ่งได้มาโดยวิธีการสุ่มอย่างง่าย (simple random sampling) เครื่องมือที่ใช้เป็นแบบสอบถามแบบตรวจสอบรายการ (check list)
และแบบมาตราส่วนประมาณค่า (rating scale) สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูล ได้แก่ ค่าความถี่
ค่าร้อยละ ค่าเฉลี่ย ค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และการวิเคราะห์ความแปรปรวน (ANOVA)
ผลการวิจัยพบว่า
1. สาเหตุของความขัดแย้งในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ช่วงชั้นที่ 1-2 สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาสุพรรณบุรี อยู่ในระดับปานกลางทุกด้าน เรียงตามลำดับ คือ ด้านองค์ประกอบส่วนบุคคล ด้านปฏิสัมพันธ์ในการทำงาน และด้านสภาพของสถานศึกษา เมื่อศึกษาเป็นรายข้อย่อย พบว่า สาเหตุของความขัดแย้งที่มีค่าเฉลี่ยระดับความขัดแย้งสูงสุดในแต่ละด้าน มีดังนี้ ด้านองค์ประกอบส่วนบุคคล คือ ลักษณะนิสัยใจคอ ด้านปฏิสัมพันธ์ในการทำงาน คือ การประสานงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ส่วนด้านของสภาพของสถานศึกษา คือ การให้ข้อยกเว้นหรือสิทธิพิเศษต่างๆ
เฉพาะกลุ่มหรือบุคคล
2. วิธีการจัดการกับความขัดแย้งของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ช่วงชั้นที่ 1-2 สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาสุพรรณบุรี เลือกใช้วิธีการจัดการกับความขัดแย้งอยู่ใน ระดับมาก 3 วิธี เรียงตามลำดับคือ วิธีประนีประนอม วิธีไกล่เกลี่ย และวิธีเผชิญหน้า เลือกใช้วิธีการจัดการกับความขัดแย้งอยู่ในระดับปานกลาง 2 วิธี เรียงตามลำดับ คือ วิธีบังคับ และวิธีหลีกเลี่ยง
3. เมื่อเปรียบเทียบความแตกต่างในวิธีการจัดการกับความขัดแย้ง ของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ช่วงชั้นที่ 1-2 ที่มีประสบการณ์ในตำแหน่งบริหารต่างกัน พบว่า ผู้บริหารเลือกใช้วิธีการจัดการกับความขัดแย้งแตกต่างกันอย่างไม่มีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.05 นั่นคือ ผู้บริหารสถานศึกษาที่มีประสบการณ์ในตำแหน่งบริหารต่างกัน ใช้วิธีการจัดการกับความขัดแย้งไม่แตกต่างกัน

งานวิจัยเรื่อง การจัดการความขัดแย้งของผู้อำนวยการสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาขอนแก่น เขต 4
ผู้วิจัย ปรีชา จ่าสิงห์
สาขา การบริหารการศึกษา มหารวิทยาลัยราชภัฎเลย
ปี พ.ศ. 2549

การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาความคิดเห็นของข้าราชการครูเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งของผู้อำนวยการศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาขอนแก่น เขต 4 และเปรียบเทียบความคิดเห็นของข้าราชการครูเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งของผู้อำนวยการสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาขอนแก่น เขต 4 จำแนกตาม ตำแหน่งหน้าที่ ประสบการณ์ในการทำงานและขนาดโรงเรียน
ผลการศึกษาพบว่า
1) ข้าราชการครูมีความคิดเห็นเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งของผู้อำนวยการสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาขอนแก่น เขต 4 เรียงลำดับค่าเฉลี่ย จากมากไปหาน้อย มีผลดังนี้ ด้านการร่วมมือแก้ปัญหา การยอมให้การประนีประนอม การหลีกเลี่ยงและการเอาชนะตามลำดับ
2.) ผลการเปรียบเทียบความคิดเห็นของข้าราชการครู เกี่ยวกับ การจัดการความขัดแย้งของผู้อำนวยการสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาขอนแก่น เขต 4 จำแนกตามตำแหน่งหน้าที่ วิธีการยอมให้ การร่วมมือแก้ปัญหา และการประนีประนอม แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05
3.) ผลการเปรียบเทียบความคิดเห็นของข้าราชการครูเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งของผู้อำนวยการสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาขอนแก่น เขต 4 จำแนกตามประสบการณ์ ไม่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05
4.) ผลการเปรียบเทียบความคิดเห็นของข้าราชการครูเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งของผู้อำนวยการสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาขอนแก่น เขต 4 จำแนกตามขนาดโรงเรียน วิธีการจัดการความขัดแย้งของผู้อำนวยการสถานศึกษา ด้านเอาชนะ การยอมให้ และการร่วมมือแก้ปัญหา แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05
5.) ผลการเปรียบเทียบค่าเฉลี่ยรายคู่ พบว่าข้าราชการครูในโรงเรียนขนาดเล็กกับโรงเรียนขนาดใหญ่ โรงเรียนขนาดกลางกับโรงเรียนขนาดใหญ่ มีความคิดเห็น ด้านการเอาชนะ การยอมให้และการร่วมมือแก้ปัญหา มีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05 แต่ข้าราชการครูในโรงเรียนขนาดเล็กกับโรงเรียนขนาดกลาง ไม่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05
ข้อเสนอแนะ
ผู้อำนวยการสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาขอนแก่น เขต 4 ควรนำการจัดการความขัดแย้ง ในด้านการร่วมมือแก้ปัญหา การยอมให้และการประนีประนอมไปใช้ในสถานศึกษา เนื่องจากเป็นยุคปฏิรูปการศึกษาที่ต้องการผู้บริหารมืออาชีพที่มีความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ คุณธรรมและจริยธรรม เพื่อทำหน้าที่บริหารองค์กรให้สำเร็จ และเป็นไปตามแนวทางที่พึงประสงค์ของสถานศึกษาต่อไป

งานวิจัยเรื่อง การจัดการความขัดแย้งของพยาบาลวิชาชีพในโรงพยาบาลประสาทเชียงใหม่
ผู้วิจัย นางแสงมณี ทรัพย์เมือง
สาขา สาขาวิชา รัฐประศาสนศาสตรมหาบัณฑิต
ปี พ.ศ. 2546

ผลการศึกษาพบว่า
การศึกษาครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ 1) เพื่อวิเคราะห์ระดับความขัดแย้งของพยาบาลวิชาชีพในโรงพยาบาลประสาทเชียงใหม่ 2) เพื่อเปรียบเทียบระดับความขัดแย้งของหัวหน้าหอผู้ป่วยและพยาบาลประจำการ 3) เพื่อวิเคราะห์ปัจจัยส่วนบุคคลที่มีความสัมพันธ์กับระดับความขัดแย้งและวิธีการจัดการความขัดแย้ง และ 4) เพื่ออธิบายการใช้วิธีการจัดการความขัดแย้งของพยาบาลวิชาชีพในโรงยาบาลประสาทเชียงใหม่
ผลการศึกษาสรุปได้ดังนี้
1. ระดับความขัดแย้งของพยาบาลวิชาชีพโดยรวมอยู่ในระดับปานกลาง
2. หัวหน้าหอผู้ป่วยและพยาบาลประจำการโดยรวมมีความขัดแย้งในระดับที่ไม่แตกต่างกัน คือมีระดับความขัดแย้งอยู่ในระดับปานกลาง
3. ปัจจัยส่วนบุคคลของพยาบาลวิชาชีพ ทุกปัจจัยไม่มีความสัมพันธ์ระดับความขัดแย้งและวิธีการจัดการความขัดแย้ง
4. ส่วนใหญ่พยาบาลวิชาชีพในโรงพยาบาลประสาทเชียงใหม่ เลือกใช้วิธีการจัดการความขัดแย้งโดยการหลีกเหลี่ยงมากที่สุด รองลงมาคือวิธีการปรองดองหรือการยอมให้ ในภาพรวมทั้งหัวหน้าหอ ผู้ป่วยและพยาบาลประจำ การจะใช้วิธีการการจัดการความขัดแย้งเพียง 1 วิธีมากที่สุด และหัวหน้าหอผู้ป่วยส่วนใหญ่จะใช้วิธีร่วมมือ ในขณะที่พยาบาลประจำการใช้วิธีหลีกเลี่ยง

บทความ เรื่อง ศักยภาพในการพัฒนาความเป็นผู้นำของโลกในบริษัท แม็กซิกัน
(Global leadership potential in Mexican firms)

เสนอ
ดร. ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี

จัดทำโดย
1. นาง ลัดดาวัลย์ ลิ้มประชาศักดิ์ รหัสประจำตัว 075170304725-6
2. นางสาว ศรีสุดา ไม้หอม รหัสประจำตัว 075170303701-8
3. นางสาว ชัชฎาพร ฉายปรีชา รหัสประจำตัว 075170303723-2
4. นางสาว สมหมาย หาดขุนทด รหัสประจำตัว 075170303732-3
MBA รุ่น 3

บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชา สัมมนาปัญหาพิเศษทางการจัดการ
ประจำภาคเรียนที่ 1 ปีการศึกษา 2552
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลพระนคร

ศักยภาพในการพัฒนาความเป็นผู้นำของโลกในบริษัท แม็กซิกัน
สรุปย่อ
จุดประสงค์จากการค้นคว้าวิจัยเพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับศักยภาพของผู้นำทั่วโลกนั่นคือการพัฒนาที่เป็นอยู่ในบริษัท Mexican ผ่านทางปฏิบัติการจัดการของพวกเขา ซึ่งจากการสุ่มตัวอย่างจากการทำแบบสอบถามจำนวน 500 คนของผู้นำในแม๊กซิโกนั้น อัตราการตอบสนอง 69.4% 347 แบบสอบถาม ความแตกต่างของการปฏิบัติงานระหว่างในแม๊กซิโกกับอเมริกาที่ได้คือ อิทธิพลความสามารถในการแข่งขันกับตลาดทั่วโลกของแม๊กซิโก ข้อจำกัดในการหาข้อมูลการวิจัยเรื่องวัฒนธรรมเป็นส่วนสำคัญจะทำให้เราเข้าถึงข้อมูลยากขึ้น
บทนำ
ภาวะการขาดดุลการค้าในแม็กซิโก ตัวชี้วัดที่สำคัญ คือ การลดค่าเงินตรา ทำให้ราคาสินค้านำเข้าที่แพงขึ้นกว่าสินค้าที่มีในประเทศ และในเวลาเดียวกันสินค้าที่แม็กซิโกส่งออกมีความน่าสนใจ การลดค่าเงินนั้นมีผลกระทบระยะสั้น ส่วนการจัดเก็บภาษีศุลกากร การให้เงินสนับสนุน ทั้งหมดนี้ถือเป็นเครื่องมือในการชี้วัดการแข่งขันจากบริษัทต่างประเทศในตลาดนอก และการช่วยเหลือในการผลิตสินค้ามีมากกว่าการลงนามในตลาดต่างประเทศ อย่างไรก็ตามการลดค่าเงินตราไม่ได้เป็นการแก้ปัญหาแบบถาวรและไม่สามารถแข่งขันกับตลาดโลกอย่างมีประสิทธิภาพได้ ในปี 1994 การค้าโลกแม็กซิโกมีความสำคัญมากกว่าและมีการส่งออกที่มากที่สุด บริษัท และผลที่สุดก็คือประชาชาติ การแข่งขันกลยุทธ์ทางการตลาดสามารถรองรับการแข่งขันกับทั่วโลกได้ในระยะยาว
จากการสำรวจศักยภาพผู้นำและผลประกอบการ สภาพแวดล้อมต่างๆ แล้ว การพัฒนาตัวเอง ความเป็นตัวของตัวเอง ประสบการณ์ตรง เทคนิคต่างๆ มีส่วนส่งเสริมการตัดสินใจ ตัววัดอื่นๆ ในศักยภาพตำแหน่งผู้นำ นอกจากการปรับตัวแล้วยังต้องอาศัยการฝึกอบรมเพื่อให้เหมาะกับภาระหน้าที่ในบริษัท ที่มากกว่านั้นเป็นไปไม่ได้บริษัทจะพัฒนานำโดยไม่มีการจัดผู้นำระหว่างประเทศมาฝึกฝนความชำนาญระดับกลางเพื่อรองรับภาระหน้าที่ที่เพิ่มขึ้น ตัววัดเพิ่มเติม คือความสำคัญระหว่างประเทศ ความสำเร็จในบริษัท
% SD
จำนวนแบบสอบถาม 500
ไม่มี-ตอบสนอง 153
ตอบสนองมีไว้ใช้ 347
อัตราตอบสนอง (เปอร์เซ็นต์) 69.4
ปีของประสบการณ์ในตำแหน่งปัจจุบัน, (ที่ s ความหมาย) 8.64 5.14
ปีของประสบการณ์ กับบริษัทปัจจุบัน, (ที่ s ความหมาย) 11.06 10.21
ตำแหน่งปัจจุบัน (n, เปอร์เซ็นต์)
การจัดการทั่วไป 59 17.1
ที่ถูกกฎหมาย 27 7.8
การผลิต และการคำนวณ 16 4.6
วิชาการทำบัญชี และการเงิน 178 51.3
การค้นคว้าวิจัย และการพัฒนา 37 10.7
การตลาด และเกี่ยวกับการขาย 12 3.5
ธุรกิจระหว่างประเทศ 10 2.9
การจัดการทรัพยากรเกี่ยวกับมนุษย์ 8 2.3
การแจกเกี่ยวกับการตอบโดยพิมพ์มั่นคง (n, เปอร์เซ็นต์)
การโรงงานผลิต 128 36.9
การสินค้า 60 17.3
การบริการ 159 45.8
นำเข้า/ส่งออกความสำคัญให้อย่างมั่นคง, ความหมาย (ทำให้หันเหมาตรฐาน)3.9 1.29
กฎเกณฑ์การส่งเสริม
ผู้บริหารถูกถามถึงรอบการสั่งจาก 1 (สำคัญมาก) ถึง 20 (สำคัญน้อย) 20 กฎเกณฑ์แตกต่างกันนั้นสามารถ ตัดสินใจ ให้ตำแหน่งการจัดการสูงสุดในบริษัทของพวกเขา คะแนนกฎเกณฑ์ ความหมาย แสดงในตาราง ห้ากฎเกณฑ์การตัดสินใจสำคัญมากเพราะตัดสินใจโดยความหมาย คือคะแนนความสามารถที่จะทำการตัดสินใจ ความชำนาญซึ่งเกี่ยวกับการจัดการ และเกี่ยวกับผู้จัดการ ศักยภาพตำแหน่งผู้นำการจัดการสูงสุด และทักษะความชำนาญส่วนบุคคล หลายผู้บริหารที่เขียนสิ่งเหล่านี้ ซึ่งความจงรักภักดี และความระมัดระวัง คือ 2 กฎเกณฑ์ที่สำคัญ สำหรับการส่งเสริมให้ตำแหน่งการจัดการสูงสุด
มีหลายความแตกต่างที่น่าสนใจ และความคล้ายคลึงกันระหว่างผู้บริหารของแม็กซิกัน และผู้บริหารของสหรัฐฯ ซึ่งปรากฎว่าผู้บริหารของแม็กซิกัน ให้ความสำคัญเรื่องความชำนาญซึ่งเกี่ยวกับการจัดการ และการปรับตัว ขณะที่ผู้บริหารของสหรัฐฯให้ความสำคัญในเรื่องตำแหน่งผู้นำ ซึ่งในตาราง จะสรุปเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างการจัดการ และรูปแบบการจัดการพื้นฐานตำแหน่งผู้นำ ความแตกต่างนี้ในรูปแบบการจัดการอาจจะส่งผลจากความแตกต่างในวัฒนธรรมในประเทศนั้น ซึ่งผู้บริหารที่ดีสามารถที่จะช่วยองค์กรรักษาแนวทางการตัดสินใจ อย่างไรก็ตามผู้บริหารอาจจะขาดความชำนาญ หรือการปรับตัวในสิ่งที่จำเป็นเกี่ยวกับการวางแผนใหม่
อาศัยประสบการณ์มากมายในลาตินอเมริกาชักนำองค์กร เจ้าหน้าที่ในระบบเก่ายังมีอยู่มาก การเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ได้รับการอนุญาติช้ามาก การเลือกผู้บริหารที่ดี และสามารถที่จะทำการตัดสินใจ เพราะกฎเกณฑ์การตัดสินใจสำคัญมากในสหรัฐฯ (ความสามารถตำแหน่งผู้นำ) ควรจะส่งผลในการเลือก และระเบียบวาระการประชุมองค์กร ซึ่งตำแหน่งผู้นำในแม็กซิโก ค่อนข้างดีกว่า สามารถที่จะรักษาความมั่นคงในองค์กร ซึ่งสามารถที่จะขับเคลื่อนและปรับเปลี่ยนองค์กร เพื่อทำให้มันสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของพวกเขาในองค์กร
การพัฒนาผู้บริหาร
โดยกฎหมาย บริษัททั้งหมดในแม็กซิโกต้องจัดเตรียมงานสำหรับฝึกฝนลูกจ้างของพวกเขา ซึ่ง 18 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่เกี่ยวกับการตอบ บริษัทของเขาพวกเขาได้พัฒนาโปรแกรมการฝึกหัดเป็นวิธีการที่จะเตรียมตัวสำหรับตำแหน่งผู้นำ ตารางที่ 4 สรุปชนิดของโปรแกรมที่ฝึกอบรมที่บริษัทเสนอ
บริษัททั้งหมดกับโปรแกรมการฝึกอบรมเป็นวิธีการที่พิสูจน์ว่าการฝึกอบรมความชำนาญในการทำงาน เฉพาะ 6 เปอร์เซนต์ที่เกี่ยวกับการตอบ (การฝึกหัดความชำนาญในการทำงาน – อันดับที่ 3 ของบริษัทกับโปรแกรมที่ฝึกอบรม) มีการฝึกอบรมความเป็นผู้นำ และการฝึกอบรมธุรกิจระหว่างประเทศ สองสิ่งนี้สำคัญมากที่จะเตรียมพร้อมสำหรับผู้บริหารและบริษัท ซึ่งจะส่งผลให้สามารถแข่งขันในตลาดทั่วโลก
นอกจากการฝึกอบรมธุรกิจระหว่างประเทศ และข้อสังเกตุความสำคัญของชนิดการฝึกอบรมที่แตกต่างกันของโปรแกรมที่ฝึกอบรม ระหว่างแม็กซิโกและสหรัฐฯ ซึ่งตรงกันข้ามในสาระสำคัญ ของสหรัฐฯ บริษัทให้ความสำคัญในการฝึกอบรมความเป็นผู้นำ ซึ่ง (กับการฝึกอบรมธุรกิจระหว่างประเทศ)ได้รับความสนใจน้อย ในบริษัทแม็กซิกันให้ความสำคัญในเรื่องหน้าที่ความชำนาญในการฝึกอบรม ขณะที่สหรัฐฯให้ความสำคัญน้อยเกี่ยวกับ ทักษะ การพัฒนา ความชำนาญการทำงานในระดับการจัดการ
เกณฑ์การให้รางวัล หรือสิ่งตอบแทน
เกณฑ์ซึ่งนำมาใช้ในการประเมินสมรรถนะและการพัฒนา การตอบแทนประกอบด้วย การจูงใจ และการรักษาไว้อย่างมาก ในคุณสมบัติของผู้บริหาร
การจัดลำดับเกณฑ์การประเมิน ประกอบด้วย 5 เกณฑ์ คือ
1. ความสามารถในการบริหาร
2. ความสามารถในการเป็นผู้นำ
3. การเพิ่มส่วนแบ่งตลาดในประเทศ
4. การเพิ่มส่วนแบ่งตลาดระหว่างประเทศ
5. ผลตอบแทนจากการลงทุน
ทางเดินอาชีพ
• ในประเทศแม็กซิโกส่วนใหญ่ 57.1 เปอร์เซนต์ ของผู้บริหารเริ่มต้นจากอาชีพในสาขาบัญชีและการเงิน
• ผู้บริหารจะเลือกอาชีพอื่นมากกว่าผู้จัดการทั่วไปหรือการผลิตหรือการปฏิบัติการ
• ส่วนแบ่งตลาดเมื่อผู้บริหารต้องการ อาชีพที่เขาเริ่มต้น คือ กฎหมาย การวิจัยและพัฒนา การตลาดและการขาย ธุรกิจระหว่างประเทศ และการจัดการทรัพยากรมนุษย์
• ทั้ง ๆ ที่มีความต้องการย้ายออกจากผู้จัดการทั่วไป ผู้บริหารชี้ให้เห็นว่าตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปนำไปสู่การเลื่อนตำแหน่งที่รวดเร็ว ตามด้วยการตลาดและการขาย การผลิต การปฏิบัติการ การบัญชี และการเงิน

การอภิปราย ทัศนคติระหว่างประเทศ
• ผู้บริหารแม็กซิกัน เน้นลัทธิชาตินิยม เช่นเดียวกับผู้จัดการชาวอเมริกัน
• ผู้บริหารชาวแม็กซิกัน ไม่เชื่อว่าประสบการณ์ระหว่างประเทศ เป็นปัจจัยในการวิเคราะห์ในการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง
• ไม่เชื่อว่าการเติบโตของส่วนแบ่งตลาดระหว่างประเทศเป็นปัจจัยสำคัญเท่ากับการพัฒนาส่วนประกอบค่าตอบแทนที่จะดึงดูดหรือรักษาไว้ซึ่งลูกจ้างที่เป็นหัวใจสำคัญ
• ธุรกิจระหว่างประเทศยังไม่ปรากฎความสำคัญหรือความหมายของทางเดินอาชีพสำหรับผู้บริหารแม็กซิกัน และการฝึกอบรมธุรกิจระหว่างประเทศในกลุ่มที่ใช้โครงการฝึกอบรมแบบเป็นทางการน้อยที่สุดในบริษัทในแม็กซิโกรวมถึงการวิจัยด้วย
• ผู้บริหารแม็กซิโก ไม่จัดการตำแหน่งจำนวนมากที่มีความสำคัญในประสบการณ์ระหว่างประเทศให้ชัดเจน
ความเป็นผู้นำ
• เกณฑ์ที่ใช้รายงานสูงสุดของผู้บริหารแม็กซิโก 3 เกณฑ์คือ ความชำนาญในการบริหารและการจัดการ ความสามารถในการตัดสินใจ และศักยภาพในการจัดการระดับสูง
• เกณฑ์ที่ใช้รายงานสูงสุดของบริษัทในอเมริกา3 เกณฑ์คือ ความสามารถในการเป็นผู้นำ ศักยภาพในการจัดการ และความสามารถทางเทคนิค
• การจัดการทรัพยากรบุคคลระดับสูงในแม็กซิโกมีท่าทางว่าจะมีผู้บริหารที่มีความสามารถ แต่อาจจะไม่เป็นผู้นำที่แท้จริง
• ผู้จัดการระดับสูงในสหรัฐอเมริกา มีท่าทางว่าจะเป็นผู้นำที่ไม่จริงมากกว่า และอาจจะเป็นตัวแทนผู้บริหารในการทำงานหนัก
• รูปแบบการจัดการเป็นผลอย่างสำคัญในความแตกต่างของวัฒนธรรมเกี่ยวกับบริษัทและในความสามารถของบริษัท 2 ประเทศ ในการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในภาพแวดล้อมทางธุรกิจ
• มีการตั้งสมมติฐานว่า วัฒนธรรมที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคล จะรวมทั้งพฤติกรรมของผู้บริหารภายในองค์กร
• 4 งานที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม ขอบเขตปัจเจกนิยม , กลุ่มใหญ่และกลุ่มย่อย , ความเข้มแข็งและอ่อนแอ , หลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนและความเป็นผู้ชายและความเป็นผู้หญิง
• ขอบเขตวัฒนธรรม 2 ประการของ Hofstede, ความมีอำนาจ และ การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน
• ความมีอำนาจ เป็นตัวบอกความเข้มข้นที่โน้มน้าวให้สมาชิกขององค์กรยอมรับ คนที่อาศัยอยู่ในเมืองที่รอบรู้และในประเทศที่ทำตามคำสั่งของเจ้านาย จะยอมรับ
• รูปแบบของผู้จัดการในแบบที่ทำตามคำสั่งของเจ้านาย มีความโน้มเอียงที่เจ้านายมีอำนาจเด็ดขาด และองค์กรมีแนวโน้มสูงที่จะควบคุมองค์กรแบบปิด
• องค์กรที่มีความเสมอภาคมีความโน้มเอียงที่จะให้พนักงานในองค์กรมีส่วนร่วม การพัฒนาความสามารถในการบริหารและการจัดการที่ดีอาจจะเป็นช่วงอันตรายในความสำเร็จขององค์กรในความซับซ้อนขององค์กรในแนวดิ่งมากกว่าในแนวราบ
• ชาวแม็กซิโกจะเน้นย้ำความสามารถในการบริหารและการจัดการอาจจะเป็นผลจากวัฒนธรรมที่ได้รับจากความพึงใจจากความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร
ทิชี่และอูลริช
แบ่งผู้นำออกเป็นสองประเภทคือ ผู้นำนักปฏิรูปและผู้นำนักดำเนินการ โดยกล่าวว่า “ขณะที่ผู้นำนักดำเนินการจะทำการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย โครงสร้างและการบริหารบุคคลภายในองค์กรเพียงเล็กน้อย ผู้นำนักปฏิรูป ไม่เพียงแค่เปลี่ยนแปลงทั้งสามสิ่งข้างต้นอย่างมโหฬาร แต่ยังเรียกร้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเบื้องต้น ในระบบการเมืองและวัฒนธรรม ขั้นพื้นฐานหรือองค์กรด้วย”
รอดดริเกส
แบ่งรูปแบบความเป็นผู้นำเป็นสามรูปแบบได้แก่ 1.นักสร้างสรรค์ 2.นักปฏิบัติ 3.นักไกล่เกลี่ย สำหรับผู้นำนักสร้างสรรค์เป็นผู้นำที่ชื่นชอบการแข่งขันและมีความสามารถในการสร้างสรรค์ สิ่งใหม่ๆ มีความกล้า มักขวนขวายเสาะหาแนวคิดหรือแผนการณ์ใหม่ๆ รวมทั้ง เชื่อว่ามนุษย์สามารถเข้าควบคุมสถานการณ์และใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ต่างๆได้ ผู้นำนักสร้างสรรค์ในความหมายของรอดดริเกสคล้ายกับผู้นำนักปฏิรูปของทิชี่และอูลริชที่ว่า ผู้นำประเภทดังกล่าวสามารถที่จะสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ให้กับองค์กรและทำให้ผู้อื่นเชื่อในวิสัยทัศน์นั้นๆ
รอดดริเกส สันนิษฐานว่า
• ผู้นำนักไกล่เกลี่ยสอดรับกับรูปแบบสังคมห่างไกลที่มีอำนาจน้อย
(small power distance societies) อย่างสังคมสหรัฐอเมริกา
• ผู้นำนักปฏิบัติจะสอดรับกับสังคมห่างไกลที่มีอำนาจสูง
(high power distance societies) อย่างสังคมเม็กซิกัน
รอดดริเกส กล่าวว่า องค์กรต้องการผู้นำนักสร้างสรรค์ ในยามที่ต้องเผชิญหน้ากับวิกฤติ เพื่อลดแรงกดดันการแข่งขันจากภายนอกได้
องค์กรต่างๆในหลายๆประเทศที่มีคะแนนการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนสูง (high uncertainty avoidance scores) มีแนวโน้มที่จะออกกฎเกณฑ์และการดำเนินการต่างๆ เพื่อให้แน่ใจว่าแต่ละบุคคลรู้ว่าจะต้องทำอะไรบ้างในสถานการณ์หนึ่งๆ ขณะที่ประเทศที่มีคะแนนการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนต่ำมีแนวโน้มที่จะยอมรับความเสี่ยงมากกว่าและหันไปอาศัยความคิดสร้างสรรค์ส่วนบุคคลและความสามารถในการตัดสินใจมากกว่าจะกฎระเบียบและขั้นตอนอันเป็นแบบแผน
ระดับของความไม่แน่นอนภายในองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงเป็นนักการจัดการที่ดีที่รักษาสภาวะเดิมดูเหมือนว่าจะมีคะแนนต่ำกว่าองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และพยายามที่จะสร้างองค์กรที่มีพลวัตอย่างมาก
วัฒนธรรมหนึ่งไม่ควรถูกมองว่าอยู่เหนือวัฒนธรรมอื่น เนื่องจากแต่ละวัฒนธรรมมีความแตกต่างและความแตกต่างเหล่านั้นก็ทำให้มนุษย์มีประสบการณ์ที่หลากหลายและในขณะเดียวกันการที่บริษัทต่างๆภายในประเทศร่วมกันรับมือกับการแข่งขันจากต่างชาติก็เป็นตัวตัดสินความสามารถในการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศในระยะยาว
ผลกระทบจากมิติทางวัฒนธรรมของความห่างไกลทางอำนาจและการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนในบริษัทสัญชาติเม็กซิกันอาจทำให้บริษัทเหล่านี้ตกอยู่ในฐานะเสียเปรียบอย่างมากเมื่อเปรียบเทียบกับสหรัฐ วิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งผู้นำในวัฒนธรรมเม็กซิกัน ที่อาจไม่ตอบรับหรือไม่ได้เตรียมรับมือกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้ดีพอเมื่อเทียบกับผู้บริหารอเมริกันในที่สุดจะส่งผลต่อไปยังผลการดำเนินงานขององค์กรที่บุคคลเหล่านั้นขึ้นมาบริหารงาน
ชินและคณะ ได้พัฒนารูปแบบลำดับขั้นของความสามารถผู้นำทั่วโลก รูปแบบของพวกเขาคล้ายคลึงกับความจำเป็นของมาสโลว์ ซึ่งประกอบด้วยลำดับขั้นในการพัฒนา ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้
(1) การวางเฉย
(2) สติ การรับรู้
(3) ความเข้าใจ
(4) การเพิ่มค่า
(5) การยอมรับ/ความเป็นสากลและ
(6) การเปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนสุดท้าย “การเปลี่ยนแปลง” เกิดขึ้นเมื่อผู้นำพัฒนาความสามารถต่างๆ จนสุกงอมผ่านประสบการณ์ระดับนานาชาติหลายต่อหลายครั้ง การให้ผู้ที่อยู่ในตำแหน่งบริหารระดับล่างในบริษัทสัญชาติเม็กซิกันมีประสบการณ์ระดับนานาชาติ แต่ก็ยังเป็นเรื่องที่น่าสงสัยว่าผู้บริหารเม็กซิกันคนนั้นจะสามารถรับเอาประสบการณ์ที่จำเป็นมาปรับใช้และเลื่อนขั้นตนเองไปสู่ระดับสูงขึ้นจนถึงระดับการเปลี่ยนแปลงตามที่ชิน รวมทั้ง กูและทับส์วางรูปแบบได้หรือไม่

ข้อมูลเพิ่มเติม
ความหมายของ ศักยภาพ
พจนานุกรมศัพท์การศึกษา (2540 : 195) กล่าวว่า
ศักยภาพ (potentiality) หมายถึง ภาวะแฝง อำนาจหรือคุณสมบัติที่มีแฝงอยู่ในสิ่งต่างๆ อาจทำให้พัฒนาหรือปรากฏเป็นสิ่งที่ประจักษ์ได้พลังความสามารถที่มีติดตัวอยู่ในบุคคลอาจเป็นความถนัดสติปัญญา หรือความสามารถพิเศษก็ได้
กองวิจัยทางการศึกษา กรมวิชาการ (2543 : 3) กล่าวว่า
ศักยภาพ หมายถึง ผลการเรียนรู้ที่เกิดจากกระบวนการเรียนการสอนในโรงเรียนผสมผสานกับคุณสมบัติ และคุณลักษณะที่ตกตะกอนติดตัวนอกจากความรู้ในเนื้อหาวิชาหรือผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน ซึ่งทักษะ และคุณลักษณะพื้นฐานที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์
ศักยภาพ (Potentiality) เป็นพลังที่สร้างสมอยู่ในสมองของมนุษย์ เกิดขึ้นโดยการกระตุ้นจากสิ่งแวดล้อม สะสม พัฒนา เชื่อมโยงเส้นใยประสาทเป็นประสบการณ์แห่งการเรียนรู้ ศักยภาพของมนุษย์จะแสดงออกในลักษณะความสามารถ ซึ่งจะมีมากน้อยเพียงไรขึ้นอยู่กับการกระตุ้นจากสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นระบบ ได้แก่ กระบวนการจัดการเรียนการสอน บทบาทของผู้สอนสู่ยุทธศาสตร์การสอนที่ผู้เรียนเป็นสำคัญ ได้แก่ การกระตุ้น และส่งเสริมให้ผู้เรียนได้เรียนรู้ด้วยตนเอง พัฒนาและส่งเสริมศักยภาพของผู้เรียนให้เต็มตามขีดความสามารถอย่างเป็นไปตามธรรมชาติ การที่จะพัฒนาผู้เรียนให้เต็มตามขีดความสามารถได้นั้น มีปัจจัยที่เกื้อหนุนหลายด้าน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้สอนจะต้องมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับสมองของมนุษย์ซึ่งเป็นขุมพลังแห่งการเรียนรู้
ความหมายของ ผู้นำ
ผู้นำ คือ บุคคลหนึ่งบุคคลใดที่อยู่ในกลุ่ม เป็นบุคคลที่มีอำนาจ มีอิทธิพล หรือมีความสามารถในการจูงใจให้คนอื่นในกลุ่มปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการ หรือคำสั่งของตนได้ ซึ่งผู้นำจะเป็นผู้ที่มีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของผู้อื่น ผู้นำอาจมีตำแหน่งเป็นหัวหน้า หรือผู้บริหารก็ได้ แต่ที่สำคัญต้องเป็นบุคคลที่มีอำนาจ อิทธิพล และมีความสามารถในการจูงใจให้คนทำตาม
ผู้นำ มีความแตกต่างไปจากหัวหน้าหรือผู้บริหาร ซึ่งบุคคลทั้งสองอาจเป็นคนๆเดียวกันได้ แต่ไม่จำเป็นเสมอไป ผู้ที่มีตำแหน่งเป็นหัวหน้าหรือผู้บริหารมีอำนาจโดยตำแหน่ง แต่อาจมิใช่ผู้นำ ที่แท้จริงของกลุ่มผู้นำที่แท้จริงอาจเป็นสมาชิกคนอื่นที่ไม่ใช่หัวหน้าหรือผู้บริหาร แต่เป็นบุคคลที่มีอำนาจและมีอิทธิพล รวมถึงมีความสามารถในการจูงใจให้คนประพฤติหรือปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการ หรือคำสั่งสอนของตนได้เมื่อพิจารณาจากความหมายที่มีผู้ให้คำจำกัดความไว้ข้างต้น จะเห็นได้ว่าผู้นำ คือบุคคลในกลุ่มไม่จำเป็นต้องเป็นหัวหน้าโดยตำแหน่ง แต่ผู้นำนั้นจะต้องมีคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดคือ มีความสามารถในการจูงใจให้ปฏิบัติตามความมุ่งหมายของกลุ่มได้เป็นผลสำเร็จ

การลดขนาดองค์กรโดยไม่ลดขวัญกำลังใจ

“เมื่อการลดขนาดเป็นเรื่องที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ผู้บริหารที่เก่งย่อมมองหาโอกาสที่จะสร้างความยืดหยุ่น สร้างนวัตกรรม และสื่อสารภายในองค์กร เพื่อสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างผู้บริหารกับลูกจ้าง”

มีการวิจัยคำถามที่ว่า ผู้บริหารกับลูกจ้างจะคิดใหม่เกี่ยวกับองค์กรของตัวเองได้อย่างไรเมื่อต้องเผชิญกับการลดขนาดองค์กร พูดอย่างเจาะลึกลงไปก็คือ องค์กรจะสร้างการเรียนรู้ สร้างนวัตกรรมที่สร้างสรรค์ได้อย่างไรในขณะเดียวกันก็ต้องหาทางประหยัดต้นทุน สร้างคุณภาพและผลผลิต องค์กรจะทำอย่างไร
บางคนอาจมีความเห็นว่าทำไม่ได้ แต่บางคนไม่เห็นด้วยเราคิดว่าองค์กรสามารถทำได้ จากการทำวิจัยทำให้เราทราบว่า เราสามารถสร้างความยืดหยุ่น สร้างนวัตกรรมและการสื่อสารที่ดีกว่าเดิมเพื่อนำไปสู่ความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างผู้บริหารและลูกจ้างได้ บทความเริ่มแรกของเราได้เสนอเป้าหมายของการลดขนาดองค์กรเอาไว้ 4 ข้อ คือ
1. เพื่อลดต้นทุนรวม
2. เพิ่มคุณภาพของแรงงาน
3. เพื่อปรับปรุงคุณภาพ
4. เพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ลูกจ้าง
เราได้แนะนำไว้ว่า แผนการขนาดองค์กรควรทำทั้งหมด 4 ขั้นตอน ได้แก่
ขั้นที่ 1 ตัดสินใจที่จะลดขนาด
ขั้นที่ 2 วางแผนการลดขนาด
ขั้นที่ 3 ประกาศว่าจะลดขนาด
ขั้นที่ 4 นำแผนการลดขนาดไปปฏิบัติ
ซึ่งการทำทุกขั้นตอนต้องเปิดเผยและซื่อสัตย์จริงใจจำเป็นจะต้องสื่อสารภายในเพื่อสร้างความเชื่อใจและเสริมสร้างพลังให้กับลูกจ้างที่ถูกให้ออกขณะเดียวกันก็ต้องเสริมสร้างพลังให้กับคนที่ยังอยู่ในองค์กรได้
ปัจจัยสำคัญ 2 ข้อ ที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของการลดขนาดองค์กร
1. คนที่ยังอยู่ในองค์กรมีความเชื่อใจในภาวะความเป็นผู้นำขององค์กรทั้งก่อนและหลังการลดขนาดองค์กร
2. ระดับของการเสริมสร้างพลัง (empower) ของผู้ที่ยังอยู่ในองค์กรแต่อย่างไรก็ดี การลดขนาดองค์กรก็ยังมีความท้าทายอยู่
การเสริมสร้างพลังนั้นมีผลเชิงบวกในการสร้างผลิตภาพให้แก่แรงงาน รวมทั้งสร้างขวัญและกำลังใจด้วย และยังสร้างนวัตกรรมให้แก่องค์กรได้อีกด้วย (เช่นในอุตสาหกรรมรถยนต์)
ได้ทำการศึกษาองค์กรที่เคยศึกษาไว้แล้ว และยังได้เพิ่มการศึกษาไปยังองค์กรใหม่ ๆ ที่เจอความเปลี่ยนแปลงโดยได้สัมภาษณ์ผู้บริหารและลูกจ้างและเก็บข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในการลดขนาดองค์กร จากการวิจัยสรุปปัจจัยสู่ความสำเร็จในการลดขนาดองค์กรได้ 3 ข้อ คือ
1. องค์กรต้องยืดหยุ่นมากกว่าเดิม
2. องค์กรต้องมีนวัตกรรมและการสร้างสรรค์มากขึ้น
3. องค์กรจะต้องปรับปรุงการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียที่ได้รับผลกระทบจากการลดขนาด ซึ่งการสร้างนวัตกรรมความคิดสร้างสรรค์และการสื่อสารจะต้องมีระดับความเชื่อใจและการเสริมสร้างพลังที่สูง

การพัฒนาให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น
ยิ่งสภาพแวดล้อมมีความไม่แน่นอนทำให้ทำนายได้ยาก องค์กรก็ยิ่งต้องมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ความยืดหยุ่นมีได้หลายรูปแบบ รวมไปถึงการให้ลูกจ้างทำงานในขอบเขตที่กว้างขึ้นและสร้างความสามารถด้านการบริหารงานเพื่อขับเคลื่อนทรัพยากรต่าง ๆ เช่น คน เงิน และเทคโนโลยี ความยืดหยุ่น ทำให้องค์กรตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนได้อย่างรวดเร็วและยังสามารถฉกฉวยประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงได้อีกด้วย
องค์กรที่มีความยืดหยุ่นมากยังช่วยเพิ่มทุนมนุษย์ได้ด้วย ทำได้โดยการฝึกอบรมให้กับลูกจ้างในหลาย ๆ ด้าน เช่น Rhino Foods Inc. เมื่อเจอวิกฤต Demand ที่ต่ำลงก็ได้ให้คนงานที่ดีที่สุดไปทำงานที่บริษัทอื่นและสัญญาว่าจะจ้างกลับเข้ามาทำงานใหม่เมื่อสถานการณ์ดีขึ้น การกระทำดังกล่าวช่วยให้คนงานมีประสบการณ์ที่หลายหลายขึ้นและยังสร้างความเชื่อใจให้กับลูกจ้างอีกด้วยดังนั้น Rhino Foods จึงได้พันธมิตรทางธุรกิจเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกิดเหตุวิกฤตบริษัทเหล่านั้นก็ได้รับประโยชน์จากการถ่ายโอนคนงานข้างต้นอีกด้วย

เสริมสร้างนวัตกรรมและความสร้างสรรค์
ในอดีต การปรับปรุงเรื่องต้นทุน คุณภาพและคนงานระดับล่าง อาจส่งผลต่อความสำเร็จต่อการลดขนาดองค์กรแต่ในอนาคตการสร้างนวัตกรรมมีความจำเป็นมาก เช่นกัน แต่ข้อเสียของนวัตกรรมต้องอาศัยความไว้เนื้อเชื่อใจและการสร้างพลังให้แก่องค์กร Jeff DeGraff ศาสตราจารย์ด้านการบริหารจัดการแห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน กล่าวว่าวัฒนธรรมที่เน้นชัยชนะ และสมรรถนะที่ดีจะสร้างค่านิยมที่เป็นหนึ่งเดียวให้กับบริษัทแต่ก็ต้องใช้เวลาพัฒนาหลายปีเพราะสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นจากการมีปฏิสัมพันธ์กันของผู้นำ
สำหรับการสร้างนวัตกรรมในช่วงลดขนาดองค์กรผู้บริหารต้องสร้างวิสัยทัศน์ที่น่าเชื่อถือเพื่อให้ลูกจ้างเชื่อถือในศักยภาพและให้ลูกจ้างมีความรู้สึกว่ามีกำลัง ท่ามกลางความไม่แน่นอนต่าง ๆ ทุกวันนี้เราอาจเน้นคำว่า “ความหวัง” มากเท่ากับคำว่า “น่าเชื่อถือ” และก็ รวมเอาลูกค้าและ supplier เข้าไปกับคำว่า “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” แม้ว่าวิสัยทัศน์ที่น่าเชื่อถือจะช่วยให้คนอื่น ๆ มองเห็นในอนาคตมองเห็นทางรอดขององค์กรในช่วงลดขนาด คำว่า ความหวังจะช่วยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นว่ายังมีทางเดินต่อไปข้างหน้า ข้อความและคำพูดที่มีความหวังไม่ควรจะฟังดูธรรมดาเกินไปแต่ต้องบ่งบอกถึงความเป็นจริงในปัจจุบันและผลประโยชน์ในอนาคตด้วย
ผู้ที่อยู่รอดในองค์กรต้องเชื่อว่าผู้บริหารพึ่งพาได้ เปิดเผยและมีสมรรถภาพ ในช่วงลดขนาดองค์กรผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดก็ต้องเชื่อว่าผู้บริหารมีความสามารถและเต็มใจที่จะสร้างสมดุลระหว่างความจำเป็นระยะสั้นและสวัสดิภาพของทุกคนที่มีความสำคัญต่อองค์กรในระยะยาว

ปรับปรุงการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
การสื่อสารที่มีประสิทธิผลในช่วงการลดขนาดองค์กรมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ สำหรับการสร้างความสัมพันธ์ที่จะทำให้เกิดความกระตือรือล้น ความซื่อสัตย์ และความไว้เนื้อเชื่อใจของลูกจ้าง โดยการสร้างคำนิยามร่วมกันการวิจัยแสดงให้เห็นว่า การสื่อสารภายในมีผลกระทบต่อระดับความเชื่อใจ ระหว่างผู้บริหารกับลูกจ้างกระบวนการสร้าง ความเชื่อใจระหว่างผู้บริหารกับลูกจ้างขึ้นอยู่กับความเปิดเผยและการแลกเปลี่ยนระหว่างกัน
เราได้สร้างคำจำกัดความของการสื่อสารที่มีประสิทธิผลในบริษัท คือ ความโปร่งใสที่สูง การบูรณาการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่าง ๆ และผู้มีส่วนร่วมในองค์กรเข้าด้วยกัน ความซื่อสัตย์และความร่วมมือจะช่วยส่งเสริมการสื่อสารที่โปร่งใส เมื่อผู้บริหารสามารถพูดและบอกลูกจ้างและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากเท่าที่จะมากได้และเร็วเท่าที่จะเร็วได้ ก็จะช่วยลดความตึงเครียดและความกังวลที่เกิดขึ้นจากการลดขนาดองค์กร
อีกประการหนึ่งที่สำคัญ คือ ข้อมูลต้องมีความต่อเนื่องโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดต้องรู้เหมือนกันนอกจากนี้ผู้บริหารต้องสื่อสารกันแบบ 2 ทาง ลูกจ้างและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการที่จะได้ยินข้อมูลที่มีความต่อเนื่องและโปร่งใสจากผู้บริหาร แต่พวกเขาก็ต้องการถามคำถาม ต้องการมี feedback ต้องการทราบสถานการณ์เพื่อเตรียมตัวสำหรับอนาคตด้วย
การสำรวจแบบ face to face เป็นวิธีที่ดีที่สุดสำหรับการลดขนาดองค์กร แต่ด้วยการสื่อสารแบบอิเล็กทรอนิกส์ผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าใจวิธีการที่จะใช้ประโยชน์จากวิธีการสื่อสารต่าง ๆ เพื่อสื่อสารกับลูกจ้างและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แม้ว่าการสื่อสารแบบอิเล็กทรอนิกส์จะรวดเร็วแต่มันก็สามารถถูกแทรกแซงจากคนภายนอกได้ การสื่อสารที่มีประสิทธิผลจะต้องให้ลูกจ้างมีโอกาสพูดคุยและให้ feedback กลับด้วยได้

การเสริมสร้างพลังให้ของผู้บริหารในการเป็นจุดเชื่อมขององค์กร
ผู้บริหารระดับสูงจะเสริมสร้างพลังให้ผู้บริหารระดับล่างเป็นจุดเชื่อมขององค์กรได้หรือไม่ ?
หากผู้บริหารระดับสูงมีความเชื่อใจและเสริมสร้างพลังให้กับผู้บริหารระดับล่างได้อย่างมีประสิทธิภาพพวกเขาก็จะสามารถสร้างความยืดหยุ่นให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กรได้ในช่วงลดขนาดองค์กร ผู้บริหารระดับสูงต้องฝึกอบรม ผู้บริหารระดับล่างในการสื่อสารวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร อบรมให้รู้จักสื่อสารแบบ 2 ทาง อบรมให้สามารถลดความไม่แน่นอนและความกังวลของลูกจ้างได้
ได้มีการศึกษาเรื่องดังกล่าว (การเสริมสร้างพลังให้กับผู้บริหารระดับล่าง) จาก Bob Lintz โรงงาน GM ในช่วงปี ค.ศ. 1980 Lintz เสริมสร้างโดยการให้โอกาสลูกจ้าง Share ความเห็นและพูดคุยในเรื่องต่าง ๆ ที่คิดว่ามีความสำคัญ ผลลัพธ์ที่ไม่ได้ตั้งใจของนโยบายดังกล่าว คือ เรื่องที่ supervisor และผู้บริหารคิดว่าถูกลูกจ้างไม่ให้ความสำคัญ ส่วนลูกจ้างคิดว่าไม่ได้รับการปกป้องและต้องเผชิญภัยคุกคามจากการลดขนาดองค์กรเอง ซึ่งครั้งหนึ่ง Lintz รู้ถึงปัญหาเหล่านี้ เขาจึงสร้างความเชื่อใจระหว่างผู้บริหารและลูกจ้าง แม้ว่าจะไม่สามารถรับประกันความมั่นคงในงานได้ แต่เขาก็ได้เพิ่มการอบรมให้ supervisor ไปเรียนในมหาวิทยาลัยเพื่อเพิ่มทักษะในการทำงานด้วย