บทความ เรื่อง ศักยภาพในการพัฒนาความเป็นผู้นำของโลกในบริษัท แม็กซิกัน

บทความ เรื่อง ศักยภาพในการพัฒนาความเป็นผู้นำของโลกในบริษัท แม็กซิกัน
(Global leadership potential in Mexican firms)

เสนอ
ดร. ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี

จัดทำโดย
1. นาง ลัดดาวัลย์ ลิ้มประชาศักดิ์ รหัสประจำตัว 075170304725-6
2. นางสาว ศรีสุดา ไม้หอม รหัสประจำตัว 075170303701-8
3. นางสาว ชัชฎาพร ฉายปรีชา รหัสประจำตัว 075170303723-2
4. นางสาว สมหมาย หาดขุนทด รหัสประจำตัว 075170303732-3
MBA รุ่น 3

บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชา สัมมนาปัญหาพิเศษทางการจัดการ
ประจำภาคเรียนที่ 1 ปีการศึกษา 2552
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลพระนคร

ศักยภาพในการพัฒนาความเป็นผู้นำของโลกในบริษัท แม็กซิกัน
สรุปย่อ
จุดประสงค์จากการค้นคว้าวิจัยเพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับศักยภาพของผู้นำทั่วโลกนั่นคือการพัฒนาที่เป็นอยู่ในบริษัท Mexican ผ่านทางปฏิบัติการจัดการของพวกเขา ซึ่งจากการสุ่มตัวอย่างจากการทำแบบสอบถามจำนวน 500 คนของผู้นำในแม๊กซิโกนั้น อัตราการตอบสนอง 69.4% 347 แบบสอบถาม ความแตกต่างของการปฏิบัติงานระหว่างในแม๊กซิโกกับอเมริกาที่ได้คือ อิทธิพลความสามารถในการแข่งขันกับตลาดทั่วโลกของแม๊กซิโก ข้อจำกัดในการหาข้อมูลการวิจัยเรื่องวัฒนธรรมเป็นส่วนสำคัญจะทำให้เราเข้าถึงข้อมูลยากขึ้น
บทนำ
ภาวะการขาดดุลการค้าในแม็กซิโก ตัวชี้วัดที่สำคัญ คือ การลดค่าเงินตรา ทำให้ราคาสินค้านำเข้าที่แพงขึ้นกว่าสินค้าที่มีในประเทศ และในเวลาเดียวกันสินค้าที่แม็กซิโกส่งออกมีความน่าสนใจ การลดค่าเงินนั้นมีผลกระทบระยะสั้น ส่วนการจัดเก็บภาษีศุลกากร การให้เงินสนับสนุน ทั้งหมดนี้ถือเป็นเครื่องมือในการชี้วัดการแข่งขันจากบริษัทต่างประเทศในตลาดนอก และการช่วยเหลือในการผลิตสินค้ามีมากกว่าการลงนามในตลาดต่างประเทศ อย่างไรก็ตามการลดค่าเงินตราไม่ได้เป็นการแก้ปัญหาแบบถาวรและไม่สามารถแข่งขันกับตลาดโลกอย่างมีประสิทธิภาพได้ ในปี 1994 การค้าโลกแม็กซิโกมีความสำคัญมากกว่าและมีการส่งออกที่มากที่สุด บริษัท และผลที่สุดก็คือประชาชาติ การแข่งขันกลยุทธ์ทางการตลาดสามารถรองรับการแข่งขันกับทั่วโลกได้ในระยะยาว
จากการสำรวจศักยภาพผู้นำและผลประกอบการ สภาพแวดล้อมต่างๆ แล้ว การพัฒนาตัวเอง ความเป็นตัวของตัวเอง ประสบการณ์ตรง เทคนิคต่างๆ มีส่วนส่งเสริมการตัดสินใจ ตัววัดอื่นๆ ในศักยภาพตำแหน่งผู้นำ นอกจากการปรับตัวแล้วยังต้องอาศัยการฝึกอบรมเพื่อให้เหมาะกับภาระหน้าที่ในบริษัท ที่มากกว่านั้นเป็นไปไม่ได้บริษัทจะพัฒนานำโดยไม่มีการจัดผู้นำระหว่างประเทศมาฝึกฝนความชำนาญระดับกลางเพื่อรองรับภาระหน้าที่ที่เพิ่มขึ้น ตัววัดเพิ่มเติม คือความสำคัญระหว่างประเทศ ความสำเร็จในบริษัท
% SD
จำนวนแบบสอบถาม 500
ไม่มี-ตอบสนอง 153
ตอบสนองมีไว้ใช้ 347
อัตราตอบสนอง (เปอร์เซ็นต์) 69.4
ปีของประสบการณ์ในตำแหน่งปัจจุบัน, (ที่ s ความหมาย) 8.64 5.14
ปีของประสบการณ์ กับบริษัทปัจจุบัน, (ที่ s ความหมาย) 11.06 10.21
ตำแหน่งปัจจุบัน (n, เปอร์เซ็นต์)
การจัดการทั่วไป 59 17.1
ที่ถูกกฎหมาย 27 7.8
การผลิต และการคำนวณ 16 4.6
วิชาการทำบัญชี และการเงิน 178 51.3
การค้นคว้าวิจัย และการพัฒนา 37 10.7
การตลาด และเกี่ยวกับการขาย 12 3.5
ธุรกิจระหว่างประเทศ 10 2.9
การจัดการทรัพยากรเกี่ยวกับมนุษย์ 8 2.3
การแจกเกี่ยวกับการตอบโดยพิมพ์มั่นคง (n, เปอร์เซ็นต์)
การโรงงานผลิต 128 36.9
การสินค้า 60 17.3
การบริการ 159 45.8
นำเข้า/ส่งออกความสำคัญให้อย่างมั่นคง, ความหมาย (ทำให้หันเหมาตรฐาน)3.9 1.29
กฎเกณฑ์การส่งเสริม
ผู้บริหารถูกถามถึงรอบการสั่งจาก 1 (สำคัญมาก) ถึง 20 (สำคัญน้อย) 20 กฎเกณฑ์แตกต่างกันนั้นสามารถ ตัดสินใจ ให้ตำแหน่งการจัดการสูงสุดในบริษัทของพวกเขา คะแนนกฎเกณฑ์ ความหมาย แสดงในตาราง ห้ากฎเกณฑ์การตัดสินใจสำคัญมากเพราะตัดสินใจโดยความหมาย คือคะแนนความสามารถที่จะทำการตัดสินใจ ความชำนาญซึ่งเกี่ยวกับการจัดการ และเกี่ยวกับผู้จัดการ ศักยภาพตำแหน่งผู้นำการจัดการสูงสุด และทักษะความชำนาญส่วนบุคคล หลายผู้บริหารที่เขียนสิ่งเหล่านี้ ซึ่งความจงรักภักดี และความระมัดระวัง คือ 2 กฎเกณฑ์ที่สำคัญ สำหรับการส่งเสริมให้ตำแหน่งการจัดการสูงสุด
มีหลายความแตกต่างที่น่าสนใจ และความคล้ายคลึงกันระหว่างผู้บริหารของแม็กซิกัน และผู้บริหารของสหรัฐฯ ซึ่งปรากฎว่าผู้บริหารของแม็กซิกัน ให้ความสำคัญเรื่องความชำนาญซึ่งเกี่ยวกับการจัดการ และการปรับตัว ขณะที่ผู้บริหารของสหรัฐฯให้ความสำคัญในเรื่องตำแหน่งผู้นำ ซึ่งในตาราง จะสรุปเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างการจัดการ และรูปแบบการจัดการพื้นฐานตำแหน่งผู้นำ ความแตกต่างนี้ในรูปแบบการจัดการอาจจะส่งผลจากความแตกต่างในวัฒนธรรมในประเทศนั้น ซึ่งผู้บริหารที่ดีสามารถที่จะช่วยองค์กรรักษาแนวทางการตัดสินใจ อย่างไรก็ตามผู้บริหารอาจจะขาดความชำนาญ หรือการปรับตัวในสิ่งที่จำเป็นเกี่ยวกับการวางแผนใหม่
อาศัยประสบการณ์มากมายในลาตินอเมริกาชักนำองค์กร เจ้าหน้าที่ในระบบเก่ายังมีอยู่มาก การเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ได้รับการอนุญาติช้ามาก การเลือกผู้บริหารที่ดี และสามารถที่จะทำการตัดสินใจ เพราะกฎเกณฑ์การตัดสินใจสำคัญมากในสหรัฐฯ (ความสามารถตำแหน่งผู้นำ) ควรจะส่งผลในการเลือก และระเบียบวาระการประชุมองค์กร ซึ่งตำแหน่งผู้นำในแม็กซิโก ค่อนข้างดีกว่า สามารถที่จะรักษาความมั่นคงในองค์กร ซึ่งสามารถที่จะขับเคลื่อนและปรับเปลี่ยนองค์กร เพื่อทำให้มันสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของพวกเขาในองค์กร
การพัฒนาผู้บริหาร
โดยกฎหมาย บริษัททั้งหมดในแม็กซิโกต้องจัดเตรียมงานสำหรับฝึกฝนลูกจ้างของพวกเขา ซึ่ง 18 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่เกี่ยวกับการตอบ บริษัทของเขาพวกเขาได้พัฒนาโปรแกรมการฝึกหัดเป็นวิธีการที่จะเตรียมตัวสำหรับตำแหน่งผู้นำ ตารางที่ 4 สรุปชนิดของโปรแกรมที่ฝึกอบรมที่บริษัทเสนอ
บริษัททั้งหมดกับโปรแกรมการฝึกอบรมเป็นวิธีการที่พิสูจน์ว่าการฝึกอบรมความชำนาญในการทำงาน เฉพาะ 6 เปอร์เซนต์ที่เกี่ยวกับการตอบ (การฝึกหัดความชำนาญในการทำงาน – อันดับที่ 3 ของบริษัทกับโปรแกรมที่ฝึกอบรม) มีการฝึกอบรมความเป็นผู้นำ และการฝึกอบรมธุรกิจระหว่างประเทศ สองสิ่งนี้สำคัญมากที่จะเตรียมพร้อมสำหรับผู้บริหารและบริษัท ซึ่งจะส่งผลให้สามารถแข่งขันในตลาดทั่วโลก
นอกจากการฝึกอบรมธุรกิจระหว่างประเทศ และข้อสังเกตุความสำคัญของชนิดการฝึกอบรมที่แตกต่างกันของโปรแกรมที่ฝึกอบรม ระหว่างแม็กซิโกและสหรัฐฯ ซึ่งตรงกันข้ามในสาระสำคัญ ของสหรัฐฯ บริษัทให้ความสำคัญในการฝึกอบรมความเป็นผู้นำ ซึ่ง (กับการฝึกอบรมธุรกิจระหว่างประเทศ)ได้รับความสนใจน้อย ในบริษัทแม็กซิกันให้ความสำคัญในเรื่องหน้าที่ความชำนาญในการฝึกอบรม ขณะที่สหรัฐฯให้ความสำคัญน้อยเกี่ยวกับ ทักษะ การพัฒนา ความชำนาญการทำงานในระดับการจัดการ
เกณฑ์การให้รางวัล หรือสิ่งตอบแทน
เกณฑ์ซึ่งนำมาใช้ในการประเมินสมรรถนะและการพัฒนา การตอบแทนประกอบด้วย การจูงใจ และการรักษาไว้อย่างมาก ในคุณสมบัติของผู้บริหาร
การจัดลำดับเกณฑ์การประเมิน ประกอบด้วย 5 เกณฑ์ คือ
1. ความสามารถในการบริหาร
2. ความสามารถในการเป็นผู้นำ
3. การเพิ่มส่วนแบ่งตลาดในประเทศ
4. การเพิ่มส่วนแบ่งตลาดระหว่างประเทศ
5. ผลตอบแทนจากการลงทุน
ทางเดินอาชีพ
• ในประเทศแม็กซิโกส่วนใหญ่ 57.1 เปอร์เซนต์ ของผู้บริหารเริ่มต้นจากอาชีพในสาขาบัญชีและการเงิน
• ผู้บริหารจะเลือกอาชีพอื่นมากกว่าผู้จัดการทั่วไปหรือการผลิตหรือการปฏิบัติการ
• ส่วนแบ่งตลาดเมื่อผู้บริหารต้องการ อาชีพที่เขาเริ่มต้น คือ กฎหมาย การวิจัยและพัฒนา การตลาดและการขาย ธุรกิจระหว่างประเทศ และการจัดการทรัพยากรมนุษย์
• ทั้ง ๆ ที่มีความต้องการย้ายออกจากผู้จัดการทั่วไป ผู้บริหารชี้ให้เห็นว่าตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปนำไปสู่การเลื่อนตำแหน่งที่รวดเร็ว ตามด้วยการตลาดและการขาย การผลิต การปฏิบัติการ การบัญชี และการเงิน

การอภิปราย ทัศนคติระหว่างประเทศ
• ผู้บริหารแม็กซิกัน เน้นลัทธิชาตินิยม เช่นเดียวกับผู้จัดการชาวอเมริกัน
• ผู้บริหารชาวแม็กซิกัน ไม่เชื่อว่าประสบการณ์ระหว่างประเทศ เป็นปัจจัยในการวิเคราะห์ในการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง
• ไม่เชื่อว่าการเติบโตของส่วนแบ่งตลาดระหว่างประเทศเป็นปัจจัยสำคัญเท่ากับการพัฒนาส่วนประกอบค่าตอบแทนที่จะดึงดูดหรือรักษาไว้ซึ่งลูกจ้างที่เป็นหัวใจสำคัญ
• ธุรกิจระหว่างประเทศยังไม่ปรากฎความสำคัญหรือความหมายของทางเดินอาชีพสำหรับผู้บริหารแม็กซิกัน และการฝึกอบรมธุรกิจระหว่างประเทศในกลุ่มที่ใช้โครงการฝึกอบรมแบบเป็นทางการน้อยที่สุดในบริษัทในแม็กซิโกรวมถึงการวิจัยด้วย
• ผู้บริหารแม็กซิโก ไม่จัดการตำแหน่งจำนวนมากที่มีความสำคัญในประสบการณ์ระหว่างประเทศให้ชัดเจน
ความเป็นผู้นำ
• เกณฑ์ที่ใช้รายงานสูงสุดของผู้บริหารแม็กซิโก 3 เกณฑ์คือ ความชำนาญในการบริหารและการจัดการ ความสามารถในการตัดสินใจ และศักยภาพในการจัดการระดับสูง
• เกณฑ์ที่ใช้รายงานสูงสุดของบริษัทในอเมริกา3 เกณฑ์คือ ความสามารถในการเป็นผู้นำ ศักยภาพในการจัดการ และความสามารถทางเทคนิค
• การจัดการทรัพยากรบุคคลระดับสูงในแม็กซิโกมีท่าทางว่าจะมีผู้บริหารที่มีความสามารถ แต่อาจจะไม่เป็นผู้นำที่แท้จริง
• ผู้จัดการระดับสูงในสหรัฐอเมริกา มีท่าทางว่าจะเป็นผู้นำที่ไม่จริงมากกว่า และอาจจะเป็นตัวแทนผู้บริหารในการทำงานหนัก
• รูปแบบการจัดการเป็นผลอย่างสำคัญในความแตกต่างของวัฒนธรรมเกี่ยวกับบริษัทและในความสามารถของบริษัท 2 ประเทศ ในการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในภาพแวดล้อมทางธุรกิจ
• มีการตั้งสมมติฐานว่า วัฒนธรรมที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคล จะรวมทั้งพฤติกรรมของผู้บริหารภายในองค์กร
• 4 งานที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม ขอบเขตปัจเจกนิยม , กลุ่มใหญ่และกลุ่มย่อย , ความเข้มแข็งและอ่อนแอ , หลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนและความเป็นผู้ชายและความเป็นผู้หญิง
• ขอบเขตวัฒนธรรม 2 ประการของ Hofstede, ความมีอำนาจ และ การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน
• ความมีอำนาจ เป็นตัวบอกความเข้มข้นที่โน้มน้าวให้สมาชิกขององค์กรยอมรับ คนที่อาศัยอยู่ในเมืองที่รอบรู้และในประเทศที่ทำตามคำสั่งของเจ้านาย จะยอมรับ
• รูปแบบของผู้จัดการในแบบที่ทำตามคำสั่งของเจ้านาย มีความโน้มเอียงที่เจ้านายมีอำนาจเด็ดขาด และองค์กรมีแนวโน้มสูงที่จะควบคุมองค์กรแบบปิด
• องค์กรที่มีความเสมอภาคมีความโน้มเอียงที่จะให้พนักงานในองค์กรมีส่วนร่วม การพัฒนาความสามารถในการบริหารและการจัดการที่ดีอาจจะเป็นช่วงอันตรายในความสำเร็จขององค์กรในความซับซ้อนขององค์กรในแนวดิ่งมากกว่าในแนวราบ
• ชาวแม็กซิโกจะเน้นย้ำความสามารถในการบริหารและการจัดการอาจจะเป็นผลจากวัฒนธรรมที่ได้รับจากความพึงใจจากความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร
ทิชี่และอูลริช
แบ่งผู้นำออกเป็นสองประเภทคือ ผู้นำนักปฏิรูปและผู้นำนักดำเนินการ โดยกล่าวว่า “ขณะที่ผู้นำนักดำเนินการจะทำการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย โครงสร้างและการบริหารบุคคลภายในองค์กรเพียงเล็กน้อย ผู้นำนักปฏิรูป ไม่เพียงแค่เปลี่ยนแปลงทั้งสามสิ่งข้างต้นอย่างมโหฬาร แต่ยังเรียกร้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเบื้องต้น ในระบบการเมืองและวัฒนธรรม ขั้นพื้นฐานหรือองค์กรด้วย”
รอดดริเกส
แบ่งรูปแบบความเป็นผู้นำเป็นสามรูปแบบได้แก่ 1.นักสร้างสรรค์ 2.นักปฏิบัติ 3.นักไกล่เกลี่ย สำหรับผู้นำนักสร้างสรรค์เป็นผู้นำที่ชื่นชอบการแข่งขันและมีความสามารถในการสร้างสรรค์ สิ่งใหม่ๆ มีความกล้า มักขวนขวายเสาะหาแนวคิดหรือแผนการณ์ใหม่ๆ รวมทั้ง เชื่อว่ามนุษย์สามารถเข้าควบคุมสถานการณ์และใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ต่างๆได้ ผู้นำนักสร้างสรรค์ในความหมายของรอดดริเกสคล้ายกับผู้นำนักปฏิรูปของทิชี่และอูลริชที่ว่า ผู้นำประเภทดังกล่าวสามารถที่จะสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ให้กับองค์กรและทำให้ผู้อื่นเชื่อในวิสัยทัศน์นั้นๆ
รอดดริเกส สันนิษฐานว่า
• ผู้นำนักไกล่เกลี่ยสอดรับกับรูปแบบสังคมห่างไกลที่มีอำนาจน้อย
(small power distance societies) อย่างสังคมสหรัฐอเมริกา
• ผู้นำนักปฏิบัติจะสอดรับกับสังคมห่างไกลที่มีอำนาจสูง
(high power distance societies) อย่างสังคมเม็กซิกัน
รอดดริเกส กล่าวว่า องค์กรต้องการผู้นำนักสร้างสรรค์ ในยามที่ต้องเผชิญหน้ากับวิกฤติ เพื่อลดแรงกดดันการแข่งขันจากภายนอกได้
องค์กรต่างๆในหลายๆประเทศที่มีคะแนนการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนสูง (high uncertainty avoidance scores) มีแนวโน้มที่จะออกกฎเกณฑ์และการดำเนินการต่างๆ เพื่อให้แน่ใจว่าแต่ละบุคคลรู้ว่าจะต้องทำอะไรบ้างในสถานการณ์หนึ่งๆ ขณะที่ประเทศที่มีคะแนนการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนต่ำมีแนวโน้มที่จะยอมรับความเสี่ยงมากกว่าและหันไปอาศัยความคิดสร้างสรรค์ส่วนบุคคลและความสามารถในการตัดสินใจมากกว่าจะกฎระเบียบและขั้นตอนอันเป็นแบบแผน
ระดับของความไม่แน่นอนภายในองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงเป็นนักการจัดการที่ดีที่รักษาสภาวะเดิมดูเหมือนว่าจะมีคะแนนต่ำกว่าองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และพยายามที่จะสร้างองค์กรที่มีพลวัตอย่างมาก
วัฒนธรรมหนึ่งไม่ควรถูกมองว่าอยู่เหนือวัฒนธรรมอื่น เนื่องจากแต่ละวัฒนธรรมมีความแตกต่างและความแตกต่างเหล่านั้นก็ทำให้มนุษย์มีประสบการณ์ที่หลากหลายและในขณะเดียวกันการที่บริษัทต่างๆภายในประเทศร่วมกันรับมือกับการแข่งขันจากต่างชาติก็เป็นตัวตัดสินความสามารถในการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศในระยะยาว
ผลกระทบจากมิติทางวัฒนธรรมของความห่างไกลทางอำนาจและการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนในบริษัทสัญชาติเม็กซิกันอาจทำให้บริษัทเหล่านี้ตกอยู่ในฐานะเสียเปรียบอย่างมากเมื่อเปรียบเทียบกับสหรัฐ วิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งผู้นำในวัฒนธรรมเม็กซิกัน ที่อาจไม่ตอบรับหรือไม่ได้เตรียมรับมือกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้ดีพอเมื่อเทียบกับผู้บริหารอเมริกันในที่สุดจะส่งผลต่อไปยังผลการดำเนินงานขององค์กรที่บุคคลเหล่านั้นขึ้นมาบริหารงาน
ชินและคณะ ได้พัฒนารูปแบบลำดับขั้นของความสามารถผู้นำทั่วโลก รูปแบบของพวกเขาคล้ายคลึงกับความจำเป็นของมาสโลว์ ซึ่งประกอบด้วยลำดับขั้นในการพัฒนา ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้
(1) การวางเฉย
(2) สติ การรับรู้
(3) ความเข้าใจ
(4) การเพิ่มค่า
(5) การยอมรับ/ความเป็นสากลและ
(6) การเปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนสุดท้าย “การเปลี่ยนแปลง” เกิดขึ้นเมื่อผู้นำพัฒนาความสามารถต่างๆ จนสุกงอมผ่านประสบการณ์ระดับนานาชาติหลายต่อหลายครั้ง การให้ผู้ที่อยู่ในตำแหน่งบริหารระดับล่างในบริษัทสัญชาติเม็กซิกันมีประสบการณ์ระดับนานาชาติ แต่ก็ยังเป็นเรื่องที่น่าสงสัยว่าผู้บริหารเม็กซิกันคนนั้นจะสามารถรับเอาประสบการณ์ที่จำเป็นมาปรับใช้และเลื่อนขั้นตนเองไปสู่ระดับสูงขึ้นจนถึงระดับการเปลี่ยนแปลงตามที่ชิน รวมทั้ง กูและทับส์วางรูปแบบได้หรือไม่

ข้อมูลเพิ่มเติม
ความหมายของ ศักยภาพ
พจนานุกรมศัพท์การศึกษา (2540 : 195) กล่าวว่า
ศักยภาพ (potentiality) หมายถึง ภาวะแฝง อำนาจหรือคุณสมบัติที่มีแฝงอยู่ในสิ่งต่างๆ อาจทำให้พัฒนาหรือปรากฏเป็นสิ่งที่ประจักษ์ได้พลังความสามารถที่มีติดตัวอยู่ในบุคคลอาจเป็นความถนัดสติปัญญา หรือความสามารถพิเศษก็ได้
กองวิจัยทางการศึกษา กรมวิชาการ (2543 : 3) กล่าวว่า
ศักยภาพ หมายถึง ผลการเรียนรู้ที่เกิดจากกระบวนการเรียนการสอนในโรงเรียนผสมผสานกับคุณสมบัติ และคุณลักษณะที่ตกตะกอนติดตัวนอกจากความรู้ในเนื้อหาวิชาหรือผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน ซึ่งทักษะ และคุณลักษณะพื้นฐานที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์
ศักยภาพ (Potentiality) เป็นพลังที่สร้างสมอยู่ในสมองของมนุษย์ เกิดขึ้นโดยการกระตุ้นจากสิ่งแวดล้อม สะสม พัฒนา เชื่อมโยงเส้นใยประสาทเป็นประสบการณ์แห่งการเรียนรู้ ศักยภาพของมนุษย์จะแสดงออกในลักษณะความสามารถ ซึ่งจะมีมากน้อยเพียงไรขึ้นอยู่กับการกระตุ้นจากสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นระบบ ได้แก่ กระบวนการจัดการเรียนการสอน บทบาทของผู้สอนสู่ยุทธศาสตร์การสอนที่ผู้เรียนเป็นสำคัญ ได้แก่ การกระตุ้น และส่งเสริมให้ผู้เรียนได้เรียนรู้ด้วยตนเอง พัฒนาและส่งเสริมศักยภาพของผู้เรียนให้เต็มตามขีดความสามารถอย่างเป็นไปตามธรรมชาติ การที่จะพัฒนาผู้เรียนให้เต็มตามขีดความสามารถได้นั้น มีปัจจัยที่เกื้อหนุนหลายด้าน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้สอนจะต้องมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับสมองของมนุษย์ซึ่งเป็นขุมพลังแห่งการเรียนรู้
ความหมายของ ผู้นำ
ผู้นำ คือ บุคคลหนึ่งบุคคลใดที่อยู่ในกลุ่ม เป็นบุคคลที่มีอำนาจ มีอิทธิพล หรือมีความสามารถในการจูงใจให้คนอื่นในกลุ่มปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการ หรือคำสั่งของตนได้ ซึ่งผู้นำจะเป็นผู้ที่มีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของผู้อื่น ผู้นำอาจมีตำแหน่งเป็นหัวหน้า หรือผู้บริหารก็ได้ แต่ที่สำคัญต้องเป็นบุคคลที่มีอำนาจ อิทธิพล และมีความสามารถในการจูงใจให้คนทำตาม
ผู้นำ มีความแตกต่างไปจากหัวหน้าหรือผู้บริหาร ซึ่งบุคคลทั้งสองอาจเป็นคนๆเดียวกันได้ แต่ไม่จำเป็นเสมอไป ผู้ที่มีตำแหน่งเป็นหัวหน้าหรือผู้บริหารมีอำนาจโดยตำแหน่ง แต่อาจมิใช่ผู้นำ ที่แท้จริงของกลุ่มผู้นำที่แท้จริงอาจเป็นสมาชิกคนอื่นที่ไม่ใช่หัวหน้าหรือผู้บริหาร แต่เป็นบุคคลที่มีอำนาจและมีอิทธิพล รวมถึงมีความสามารถในการจูงใจให้คนประพฤติหรือปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการ หรือคำสั่งสอนของตนได้เมื่อพิจารณาจากความหมายที่มีผู้ให้คำจำกัดความไว้ข้างต้น จะเห็นได้ว่าผู้นำ คือบุคคลในกลุ่มไม่จำเป็นต้องเป็นหัวหน้าโดยตำแหน่ง แต่ผู้นำนั้นจะต้องมีคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดคือ มีความสามารถในการจูงใจให้ปฏิบัติตามความมุ่งหมายของกลุ่มได้เป็นผลสำเร็จ

งานแปลของนักศึกษา ป.โท เรื่อง Downsizing without Downing Morale จาก วารสาร MIT Sloan

การลดขนาดองค์กรโดยไม่ลดขวัญกำลังใจ

“เมื่อการลดขนาดเป็นเรื่องที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ผู้บริหารที่เก่งย่อมมองหาโอกาสที่จะสร้างความยืดหยุ่น สร้างนวัตกรรม และสื่อสารภายในองค์กร เพื่อสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างผู้บริหารกับลูกจ้าง”

มีการวิจัยคำถามที่ว่า ผู้บริหารกับลูกจ้างจะคิดใหม่เกี่ยวกับองค์กรของตัวเองได้อย่างไรเมื่อต้องเผชิญกับการลดขนาดองค์กร พูดอย่างเจาะลึกลงไปก็คือ องค์กรจะสร้างการเรียนรู้ สร้างนวัตกรรมที่สร้างสรรค์ได้อย่างไรในขณะเดียวกันก็ต้องหาทางประหยัดต้นทุน สร้างคุณภาพและผลผลิต องค์กรจะทำอย่างไร
บางคนอาจมีความเห็นว่าทำไม่ได้ แต่บางคนไม่เห็นด้วยเราคิดว่าองค์กรสามารถทำได้ จากการทำวิจัยทำให้เราทราบว่า เราสามารถสร้างความยืดหยุ่น สร้างนวัตกรรมและการสื่อสารที่ดีกว่าเดิมเพื่อนำไปสู่ความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างผู้บริหารและลูกจ้างได้ บทความเริ่มแรกของเราได้เสนอเป้าหมายของการลดขนาดองค์กรเอาไว้ 4 ข้อ คือ
1. เพื่อลดต้นทุนรวม
2. เพิ่มคุณภาพของแรงงาน
3. เพื่อปรับปรุงคุณภาพ
4. เพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ลูกจ้าง
เราได้แนะนำไว้ว่า แผนการขนาดองค์กรควรทำทั้งหมด 4 ขั้นตอน ได้แก่
ขั้นที่ 1 ตัดสินใจที่จะลดขนาด
ขั้นที่ 2 วางแผนการลดขนาด
ขั้นที่ 3 ประกาศว่าจะลดขนาด
ขั้นที่ 4 นำแผนการลดขนาดไปปฏิบัติ
ซึ่งการทำทุกขั้นตอนต้องเปิดเผยและซื่อสัตย์จริงใจจำเป็นจะต้องสื่อสารภายในเพื่อสร้างความเชื่อใจและเสริมสร้างพลังให้กับลูกจ้างที่ถูกให้ออกขณะเดียวกันก็ต้องเสริมสร้างพลังให้กับคนที่ยังอยู่ในองค์กรได้
ปัจจัยสำคัญ 2 ข้อ ที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของการลดขนาดองค์กร
1. คนที่ยังอยู่ในองค์กรมีความเชื่อใจในภาวะความเป็นผู้นำขององค์กรทั้งก่อนและหลังการลดขนาดองค์กร
2. ระดับของการเสริมสร้างพลัง (empower) ของผู้ที่ยังอยู่ในองค์กรแต่อย่างไรก็ดี การลดขนาดองค์กรก็ยังมีความท้าทายอยู่
การเสริมสร้างพลังนั้นมีผลเชิงบวกในการสร้างผลิตภาพให้แก่แรงงาน รวมทั้งสร้างขวัญและกำลังใจด้วย และยังสร้างนวัตกรรมให้แก่องค์กรได้อีกด้วย (เช่นในอุตสาหกรรมรถยนต์)
ได้ทำการศึกษาองค์กรที่เคยศึกษาไว้แล้ว และยังได้เพิ่มการศึกษาไปยังองค์กรใหม่ ๆ ที่เจอความเปลี่ยนแปลงโดยได้สัมภาษณ์ผู้บริหารและลูกจ้างและเก็บข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในการลดขนาดองค์กร จากการวิจัยสรุปปัจจัยสู่ความสำเร็จในการลดขนาดองค์กรได้ 3 ข้อ คือ
1. องค์กรต้องยืดหยุ่นมากกว่าเดิม
2. องค์กรต้องมีนวัตกรรมและการสร้างสรรค์มากขึ้น
3. องค์กรจะต้องปรับปรุงการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียที่ได้รับผลกระทบจากการลดขนาด ซึ่งการสร้างนวัตกรรมความคิดสร้างสรรค์และการสื่อสารจะต้องมีระดับความเชื่อใจและการเสริมสร้างพลังที่สูง

การพัฒนาให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น
ยิ่งสภาพแวดล้อมมีความไม่แน่นอนทำให้ทำนายได้ยาก องค์กรก็ยิ่งต้องมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ความยืดหยุ่นมีได้หลายรูปแบบ รวมไปถึงการให้ลูกจ้างทำงานในขอบเขตที่กว้างขึ้นและสร้างความสามารถด้านการบริหารงานเพื่อขับเคลื่อนทรัพยากรต่าง ๆ เช่น คน เงิน และเทคโนโลยี ความยืดหยุ่น ทำให้องค์กรตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนได้อย่างรวดเร็วและยังสามารถฉกฉวยประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงได้อีกด้วย
องค์กรที่มีความยืดหยุ่นมากยังช่วยเพิ่มทุนมนุษย์ได้ด้วย ทำได้โดยการฝึกอบรมให้กับลูกจ้างในหลาย ๆ ด้าน เช่น Rhino Foods Inc. เมื่อเจอวิกฤต Demand ที่ต่ำลงก็ได้ให้คนงานที่ดีที่สุดไปทำงานที่บริษัทอื่นและสัญญาว่าจะจ้างกลับเข้ามาทำงานใหม่เมื่อสถานการณ์ดีขึ้น การกระทำดังกล่าวช่วยให้คนงานมีประสบการณ์ที่หลายหลายขึ้นและยังสร้างความเชื่อใจให้กับลูกจ้างอีกด้วยดังนั้น Rhino Foods จึงได้พันธมิตรทางธุรกิจเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกิดเหตุวิกฤตบริษัทเหล่านั้นก็ได้รับประโยชน์จากการถ่ายโอนคนงานข้างต้นอีกด้วย

เสริมสร้างนวัตกรรมและความสร้างสรรค์
ในอดีต การปรับปรุงเรื่องต้นทุน คุณภาพและคนงานระดับล่าง อาจส่งผลต่อความสำเร็จต่อการลดขนาดองค์กรแต่ในอนาคตการสร้างนวัตกรรมมีความจำเป็นมาก เช่นกัน แต่ข้อเสียของนวัตกรรมต้องอาศัยความไว้เนื้อเชื่อใจและการสร้างพลังให้แก่องค์กร Jeff DeGraff ศาสตราจารย์ด้านการบริหารจัดการแห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน กล่าวว่าวัฒนธรรมที่เน้นชัยชนะ และสมรรถนะที่ดีจะสร้างค่านิยมที่เป็นหนึ่งเดียวให้กับบริษัทแต่ก็ต้องใช้เวลาพัฒนาหลายปีเพราะสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นจากการมีปฏิสัมพันธ์กันของผู้นำ
สำหรับการสร้างนวัตกรรมในช่วงลดขนาดองค์กรผู้บริหารต้องสร้างวิสัยทัศน์ที่น่าเชื่อถือเพื่อให้ลูกจ้างเชื่อถือในศักยภาพและให้ลูกจ้างมีความรู้สึกว่ามีกำลัง ท่ามกลางความไม่แน่นอนต่าง ๆ ทุกวันนี้เราอาจเน้นคำว่า “ความหวัง” มากเท่ากับคำว่า “น่าเชื่อถือ” และก็ รวมเอาลูกค้าและ supplier เข้าไปกับคำว่า “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” แม้ว่าวิสัยทัศน์ที่น่าเชื่อถือจะช่วยให้คนอื่น ๆ มองเห็นในอนาคตมองเห็นทางรอดขององค์กรในช่วงลดขนาด คำว่า ความหวังจะช่วยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นว่ายังมีทางเดินต่อไปข้างหน้า ข้อความและคำพูดที่มีความหวังไม่ควรจะฟังดูธรรมดาเกินไปแต่ต้องบ่งบอกถึงความเป็นจริงในปัจจุบันและผลประโยชน์ในอนาคตด้วย
ผู้ที่อยู่รอดในองค์กรต้องเชื่อว่าผู้บริหารพึ่งพาได้ เปิดเผยและมีสมรรถภาพ ในช่วงลดขนาดองค์กรผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดก็ต้องเชื่อว่าผู้บริหารมีความสามารถและเต็มใจที่จะสร้างสมดุลระหว่างความจำเป็นระยะสั้นและสวัสดิภาพของทุกคนที่มีความสำคัญต่อองค์กรในระยะยาว

ปรับปรุงการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
การสื่อสารที่มีประสิทธิผลในช่วงการลดขนาดองค์กรมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ สำหรับการสร้างความสัมพันธ์ที่จะทำให้เกิดความกระตือรือล้น ความซื่อสัตย์ และความไว้เนื้อเชื่อใจของลูกจ้าง โดยการสร้างคำนิยามร่วมกันการวิจัยแสดงให้เห็นว่า การสื่อสารภายในมีผลกระทบต่อระดับความเชื่อใจ ระหว่างผู้บริหารกับลูกจ้างกระบวนการสร้าง ความเชื่อใจระหว่างผู้บริหารกับลูกจ้างขึ้นอยู่กับความเปิดเผยและการแลกเปลี่ยนระหว่างกัน
เราได้สร้างคำจำกัดความของการสื่อสารที่มีประสิทธิผลในบริษัท คือ ความโปร่งใสที่สูง การบูรณาการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่าง ๆ และผู้มีส่วนร่วมในองค์กรเข้าด้วยกัน ความซื่อสัตย์และความร่วมมือจะช่วยส่งเสริมการสื่อสารที่โปร่งใส เมื่อผู้บริหารสามารถพูดและบอกลูกจ้างและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากเท่าที่จะมากได้และเร็วเท่าที่จะเร็วได้ ก็จะช่วยลดความตึงเครียดและความกังวลที่เกิดขึ้นจากการลดขนาดองค์กร
อีกประการหนึ่งที่สำคัญ คือ ข้อมูลต้องมีความต่อเนื่องโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดต้องรู้เหมือนกันนอกจากนี้ผู้บริหารต้องสื่อสารกันแบบ 2 ทาง ลูกจ้างและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการที่จะได้ยินข้อมูลที่มีความต่อเนื่องและโปร่งใสจากผู้บริหาร แต่พวกเขาก็ต้องการถามคำถาม ต้องการมี feedback ต้องการทราบสถานการณ์เพื่อเตรียมตัวสำหรับอนาคตด้วย
การสำรวจแบบ face to face เป็นวิธีที่ดีที่สุดสำหรับการลดขนาดองค์กร แต่ด้วยการสื่อสารแบบอิเล็กทรอนิกส์ผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าใจวิธีการที่จะใช้ประโยชน์จากวิธีการสื่อสารต่าง ๆ เพื่อสื่อสารกับลูกจ้างและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แม้ว่าการสื่อสารแบบอิเล็กทรอนิกส์จะรวดเร็วแต่มันก็สามารถถูกแทรกแซงจากคนภายนอกได้ การสื่อสารที่มีประสิทธิผลจะต้องให้ลูกจ้างมีโอกาสพูดคุยและให้ feedback กลับด้วยได้

การเสริมสร้างพลังให้ของผู้บริหารในการเป็นจุดเชื่อมขององค์กร
ผู้บริหารระดับสูงจะเสริมสร้างพลังให้ผู้บริหารระดับล่างเป็นจุดเชื่อมขององค์กรได้หรือไม่ ?
หากผู้บริหารระดับสูงมีความเชื่อใจและเสริมสร้างพลังให้กับผู้บริหารระดับล่างได้อย่างมีประสิทธิภาพพวกเขาก็จะสามารถสร้างความยืดหยุ่นให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กรได้ในช่วงลดขนาดองค์กร ผู้บริหารระดับสูงต้องฝึกอบรม ผู้บริหารระดับล่างในการสื่อสารวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร อบรมให้รู้จักสื่อสารแบบ 2 ทาง อบรมให้สามารถลดความไม่แน่นอนและความกังวลของลูกจ้างได้
ได้มีการศึกษาเรื่องดังกล่าว (การเสริมสร้างพลังให้กับผู้บริหารระดับล่าง) จาก Bob Lintz โรงงาน GM ในช่วงปี ค.ศ. 1980 Lintz เสริมสร้างโดยการให้โอกาสลูกจ้าง Share ความเห็นและพูดคุยในเรื่องต่าง ๆ ที่คิดว่ามีความสำคัญ ผลลัพธ์ที่ไม่ได้ตั้งใจของนโยบายดังกล่าว คือ เรื่องที่ supervisor และผู้บริหารคิดว่าถูกลูกจ้างไม่ให้ความสำคัญ ส่วนลูกจ้างคิดว่าไม่ได้รับการปกป้องและต้องเผชิญภัยคุกคามจากการลดขนาดองค์กรเอง ซึ่งครั้งหนึ่ง Lintz รู้ถึงปัญหาเหล่านี้ เขาจึงสร้างความเชื่อใจระหว่างผู้บริหารและลูกจ้าง แม้ว่าจะไม่สามารถรับประกันความมั่นคงในงานได้ แต่เขาก็ได้เพิ่มการอบรมให้ supervisor ไปเรียนในมหาวิทยาลัยเพื่อเพิ่มทักษะในการทำงานด้วย

เงินกับความพึงพอใจในงานและชีวิต (เปิดโลกทัศน์

)
 
 

หลายคนเชื่อว่าความสุขในชีวิตเกิดจากฐานะทางการเงินที่มั่งคั่งและมั่นคงขึ้น หรือกล่าวได้ว่ายิ่งมีเงินมากเท่าใด ก็ยิ่งทำให้ตนเองมีตวามสุขมากขึ้นเท่านั้น แต่จากผลการวิจัยของนักเศรษฐศาสตร์จำนวนมากพบว่า เงินมีผลกระทบน้อยมากต่อความสุข ซึ่งจุดเริ่มต้นของงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับความสุขและการมีเงิน เริ่มต้นจากนักเศรษฐศาสตร์ที่มีชื่อว่า Robert Esterlin ซึ่งทำการวิจัยเรื่อง 'Does economic growth improve the human lot?' ในปี 1974 โดยทำการวิจัยเชิงเปรียบเทียบความสุขและรายได้ของประชาชนระหว่างประเทศต่างๆ ทั้งประเทศที่ร่ำรวยและประเทศที่ยากจนพบว่า ระดับค่าความสุขโดยเฉลี่ยไม่ได้มีความแปรนปรวนมากนักต่อรายได้ประชาชาติต่อหัว อย่างน้อยก็มี 4 ประเทศที่มีรายได้เพียงพอที่จะตอบสนองต่อความต้องการขั้นพื้นฐาน ซึ่งสิ่งผิดปกติหรือสิ่งที่ดูเหมือนขัดแย้งกันที่ Esterlin ค้นพบก็คือ (Esterlin Paradox) เงินมีผลกระทบน้อยมากต่อความสุข (ทั้งที่การเติบโตทางเศรษฐกิจมีการขยายตัว) โดยตัวอย่างที่คล้ายคลึงกันที่เห็นได้ชัดในอดีตที่ผ่านมาก็คือ ถึงแม้จะมีรายงานตัวเลขรายได้ของประชาชนในสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วงระหว่างปี 1946 ถึง ปี 1970 แต่ความสุขโดยเฉลี่ยของคนในสังคมอเมริกันไม่ได้แสดงให้เห็นถึงแนวโน้มของความสุขที่มีความต่อเนื่องกับรายได้ที่เพิ่มขึ้น เพราะความสุขของคนอเมริกันกลับลดลงในช่วงระหว่างปี 1960 ถึง 1970

อย่างไรก็ดีมีงานวิจัยทางด้านสังคมศาสตร์ที่ตีพิมพ์ในช่วงปี 2008 ในวารสาร Social Indicators Research พบว่าสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจมีผลกระทบต่อความสุขมากขึ้นกว่าเดิม จากการศึกษาที่ผ่านมา อย่างเช่นงานวิจัยของ Heady, Muffels, และ Wooden ที่ทำการวิจัยโดยศึกษาข้อมูลรายได้ครัวเรือนของ 5 ประเทศ อันได้แก่ ออสเตรเลีย อังกฤษ เยอรมัน ฮังการี และ เนเธอแลนด์ เพื่อที่จะทำการประเมินผลอีกครั้งสำหรับผลกระทบของความมั่นคงทางเศรษฐกิจต่อความสุข ทั้งนี้อาจเป็นเพราะสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปในโลกปัจจุบันทำให้คนมีความต้องการที่จะใช้เงินเพื่อตอบสนองความต้องการในระยะสั้น เพราะอย่างน้อยเงินก็สามารถสร้างความสุขให้กับคนได้ในระยะหนึ่ง แต่ในระยะยาวการมีเงินก็ไม่ได้เป็นตัวบ่งชี้ว่าคนๆ นั้นจะมีความสุขตลอดไปหรือไม่

ในวารสาร The Physician Executive ฉบับเดือนธันวาคม ปี 2008 ได้ตีพิมพ์ข้อมูลจากผลการสำรวจของผู้บริหารทางการแพทย์จำนวน 104 คน เพื่อชี้ให้เห็นว่าปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อการปรับปรุงความพึงพอใจในการทำงานของบุคลากรทางการแพทย์คืออะไร ซึ่งจากผลการวิจัยพบว่า ความก้าวหน้าในอาชีพ (Personal growth) การพัฒนาตนเอง (Personal development) ความสมดุลระหว่างงานและเรื่องส่วนตัว (Work/life balance) การสื่อสารที่มีประสิทธิผล (Effective communication) และความสัมพันธ์ของบุคคล (Personal relationships) เป็นกุญแจที่สำคัญที่นำไปสู่การปรับปรุงความพึงพอใจในการทำงานสำหรับพนักงานของตน

โดย 46 เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถามได้ระบบว่า การปรับปรุงเรื่องการสื่อสาร และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมีความสำคัญและเป็นแนวทางที่ประสบความสำเร็จต่อการปรับปรุงความพึงพอใจในการทำงานของบุคลากรของตน อีก 35 เปอร์เซ็นต์ตอบว่า ความก้าวหน้าและพัฒนาในอาชีพ รวมถึงการปรับปรุงทัศนคติ การจูงใจ และความมีประสิทธิผลเป็นเรื่องที่สำคัญที่จะกระตุ้นให้เกิดความพึงพอใจ นอกจากนี้ผู้ตอบแบบสอบถามประมาณ 19 เปอร์เซ็นต์เท่ากัน ระบุว่า การปรับปรุงความสมดุลของคุณภาพชีวิต และการปรับปรุงเรื่องของการสื่อสารและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมีความสำคัญต่อการสร้างความพึงพอใจในการทำงาน ในขณะที่อีก 9 เปอร์เซ็นต์ตอบว่า การปรับปรุงคุณภาพทางด้านการเป็นผู้นำเป็นวิธีการที่สำคัญ และมีเพียงแค่ 3 เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถามได้ระบุว่าการใช้โบนัสเป็นแนวทางที่ช่วยปรับปรุงความพึงพอใจในการทำงานของพนักงาน ซึ่งจากข้อมูลของผลการสำรวจนี้ทำให้คิดต่อได้ว่า เงินไม่ได้เป็นกุญแจที่สำคัญต่อการสร้างความสุขในการทำงานเสมอไป มีผู้บริหารทางการแพทย์บางท่านได้ให้ข้อมูลเพิ่มเติมว่า การเพิ่มความรับผิดชอบพร้อมกับเพิ่มเงินให้ไม่สามารถจูงใจพนักงานได้ ถ้าพนักงานคนนั้นไม่ได้ต้องการที่จะแบกรับความรับผิดชอบเพิ่มมากขึ้นตั้งแต่แรกเริ่ม

เพราะฉะนั้นแนวทางที่จะช่วยสร้างความพึงพอใจในการทำงานให้มากยิ่งขึ้น ไม่ได้อยู่ที่เงิน นั่นหมายความว่าเงินไม่ได้เป็นปัจจัยหลักที่สร้างความสุขในการทำงาน ที่เป็นเช่นนี้เพราะการสำรวจนี้ทำการเก็บข้อมูลจากผู้บริหารทางการแพทย์ซึ่งบุคลากรของคนเหล่านี้ก็คือแพทย์ซึ่งมีค่าตอบแทนหรือรายได้สูงอยู่แล้ว ทำให้อาจไม่ค่อยให้ความสนใจต่อปัจจัยทางการเงินเท่าใดนัก ซึ่งอาจไม่สอดคล้องกับผลการสำรวจของหลายๆ สำนักในต่างประเทศที่ระบุว่าสาเหตุของการลาออกจากงานของพนักงานส่วนใหญ่มาจาก "ค่าตอบแทนที่ไม่เพียงพอ" (Compensation) ทำให้สามารถสรุปได้ว่า ปัจจัยเรื่องเงินมีผลกระทบต่อความสุขหรือความพึงพอใจในการทำงานของคนหรือพนักงานในองค์กรไม่มากก็น้อย ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับอาชีพของแต่ละบุคคลนั่นเอง

เพราะฉะนั้นเราจึงไม่สามารถสรุปได้แบบเต็มปากเต็มคำนักว่าเงินไม่สามารถซื้อความสุขได้ เพราะในความเป็นจริง เราทุกคนเกิดมาต้องใช้เงิน เพราะผลจากสำรวจข้อมูลแบบไม่เป็นทางการของผมเองที่มีต่อกลุ่มนักศึกษา พนักงานบริษัท หรือข้าราชการ ส่วนใหญ่ตอบไปในทิศทางเดียวกันว่า ที่ทำงานอยู่ทุกวันนี้ก็เพราะเงิน แต่ไม่ได้หมายความว่าปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงานคือเรื่องเงินเสมอไปนะครับ เพราะปัจจัยที่เป็นตัวจูงใจทำให้บุคคลเหล่านี้มีความพึงพอใจในการทำงานมีแตกต่างกันไป แต่ทุกคนก็ไม่ได้ปฏิเสธเรื่องการมีเงิน เพราะเขาเหล่านั้นทราบดีว่าถ้าไม่มีเงินก็ไม่สามารถดำเนินการอะไรบางอย่างในชีวิตได้ตามที่ควรจะเป็น แต่การที่คนเราจะมีเงินมากหรือน้อยและพึงพอใจหรือไม่พึงพอใจหรือมีความสุขกับเงินที่ตนเองมีหรือไม่นั้น เป็นเรื่องของแต่ละบุคคล เพราะความสุขเป็นสิ่งที่เป็นนามธรรมหรือเป็นสิ่งที่คิดส่วนตัว (Subjective) ถ้าเรามีเงินในระดับที่เลี้ยงชีพเพื่ออยู่ในสังคมโดยสามารถตอบสนองต่อความต้องการขั้นพื้นฐานได้ ผมคิดว่าเราได้ใช้เงินเพื่อสร้างความสุขให้เราแล้ว แต่ถ้าเรามีไม่พอที่จะตอบสนองต่อความต้องการขั้นพื้นฐาน ตรงนี้เป็นปัญหาที่ทำให้เราไม่สบายใจหรือทุกข์ใจได้ แต่คนที่ต้องการมีเงินมากๆ เพื่อตอบสนองความต้องการที่เกินพอดีหรือความต้องการที่เกินพื้นฐานความจำเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีการเปรียบเทียบตนเองอยู่ตลอดเวลากับคนที่มีเงินมากกว่า คนเหล่านี้เปรียบเสมือนสุนัขที่เอาเนื้อผูกติดไว้ที่หลังและพยายามวิ่งไล่งับเนื้อนั้น แต่งับอย่างไรก็ไม่โดนสักดี เพราะไม่รู้จักความพอดีนั่นเอง อย่างนี้มีเงินก็ไม่มีความสุขหรอกครับ

ดร.ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี
E-mail: Chaiyaset_Promsri@yahoo.com

High – Performance Organizations: Finding the Elements of Excellence

ให้นักศึกษาปริญญาโทอ่านบทความและนำเสนอ ตามรายละเอียดข้างล่างนี้ครับ

องค์กรสมรรถนะสูง : ค้นหาองค์ประกอบที่ทำให้ได้ผลเลิศ
การชี้ว่าบริษัทใดสมรรถนะสูง คณะทำงานจากสถาบัน Corporate Productivity ต้องวิจัยธุรกิจที่มีความสัมพันธ์ / คล้ายคลึงกัน เพื่อชี้ลักษณะพิเศษที่นำไปสู่ความสำเร็จโดยเมื่อปี 2007 ได้ตั้งหน่วยสำรวจองค์กรสมรรถนะสูง มี American Management Association (AMA) เป็นคณะกรรมาธิการ – และสอบถาม 1,369 ผู้ประกอบการเกี่ยวกับการนำไปสู่ความสำเร็จ ด้วยคำถามเกี่ยวกับ การเพิ่มขึ้นของรายได้ ส่วนแบ่งตลาด กำไร ความพอใจของลูกค้า ทีมงานสำรวจได้เปรียบเทียบตลาดด้วย ยุทธศาสตร์ ผู้นำ ความผันแปรของลูกค้า และองค์ประกอบอื่น ๆ เพื่อวิเคราะห์ความแตกต่างของประสิทธิภาพการประกอบการกับผู้ ประกอบการรายอื่น
ข้อมูลที่ได้รับเช่นเดียวกับข้อมูลทั่วไปคือมีข้อจำกัด การเปรียบเทียบไม่เป็นเหตุเป็นผลต่อกัน และข้อมูลนั้นตั้งอยู่บนรายงานส่วนตัวมากกว่าข้อมูลการตลาดที่แท้จริง อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์นั้นเป็นตัวชี้วัดที่มีคุณค่าในการแยกองค์กรสมรรถนะสูงและต่ำ รวมทั้งแสดงถึงการปฏิบัติการที่นำไปสู่การมีสมรรถนะสูง
บริษัทที่มีสมรรถนะสูงเป็นแบบอย่างขององค์กรในโลก โดยเสนอแนวความคิดใหม่ ๆ ซึ่งมีความเป็นเลิศในทุกด้านและเหนือกว่าคู่แข่งขัน
ผู้จัดการต้องเพิ่มประสบการณ์จากองค์กรสมรรถนะสูง เพื่อนำมาปรับใช้กับบริษัทของตัวเอง โดยมีเป้าหมายให้บริษัทของตนเหนือกว่าคู่แข่งในตลาด
เป็นการยากมากที่จะบอกว่า ทำไมบางองค์กรจึงมีสมรรถนะสูงกว่าองค์กรอื่น ๆ
ประการแรก คือ ปัญหาในการตัดสินว่าองค์กรใดมีสมรรถนะสูง อาทิ ผู้ชำนาญการควรพิจารณาจากการผลิตภายในองค์กรเท่านั้นหรือ ห้วงเวลานานแค่ไหนที่จะใช้ในการประเมิน ใช้เกณฑ์ใด การเงิน หรือองค์ประกอบอื่นจึงจะดีที่สุด
ด้วยปัญหาเหล่านี้ ผู้ชำนาญการจึงพยายามตัดสินเหตุผลที่ทำให้องค์กรมีสมรรถนะดีเลิศ แต่องค์กรต่าง ๆ มีองค์ประกอบที่หลากหลายจึงยากที่จะพิจารณาเพียงแนวทางเดียว
แม้จะไม่ใช่เรื่องง่าย แต่นักวิจัยได้พยายามค้นหาและศึกษาองค์กรสมรรถนะสูงมาเป็นเวลาหลายปี โดยเฉพาะในห้วงนี้ ตามที่ จูเลีย เคอร์บี้ (2005) บันทึกใน Harvard Business Review, ว่า ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารพยายามกำหนดทฤษฎีที่ป็นเหตุเป็นผล
การศึกษายังคงดำรงอยู่ตามธรรมเนียมปฏิบัติบนทฤษฎีการทำงานของบุคคลทั่วไป แม้ว่าจะมีความเข้าใจใหม่ ๆ เกี่ยวกับสมรรถนะสูง ด้วยเหตุนี้ทีมงานวิเคราะห์วิจัยธุรกิจจึงต้องดำเนินการวิจัยอย่างกว้างขวางเพื่อค้นหาลักษณะพิเศษที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ โดยเมื่อปี 2007 ได้ตั้งหน่วยสำรวจองค์กรสมรรถนะสูง มี American Management Association (AMA) เป็นคณะกรรมาธิการ – และสอบถาม 1,369 ผู้ประกอบการเกี่ยวกับการนำไปสู่ความสำเร็จ ด้วยคำถามเกี่ยวกับ การเพิ่มขึ้นของรายได้ ส่วนแบ่งตลาด กำไร ความพอใจของลูกค้า ทีมงานสำรวจได้เปรียบเทียบตลาดด้วย ยุทธศาสตร์ ผู้นำ ความผันแปรของลูกค้า และองค์ประกอบอื่น ๆ บนพื้นฐานของการค้นคว้า โดยทีมงานแบ่งความรับผิดชอบเป็นการปฏิบัติการระดับสูง กลาง และต่ำ
ข้อมูลที่ได้รับเช่นเดียวกับข้อมูลทั่วไปคือมีข้อจำกัด มีการเปรียบเทียบไม่เป็นเหตุเป็นผลต่อกัน และข้อมูลนั้นตั้งอยู่บนรายงานส่วนตัวมากกว่าข้อมูลการตลาดที่แท้จริง อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์นั้นได้เป็นเงื่อนไขที่มีคุณค่าในการแยกองค์กรสมรรถนะสูงและต่ำ รวมทั้งแสดงถึงการปฏิบัติงานที่นำไปสู่ความมีสมรรถนะสูง โดยทั่วไปองค์กรที่มีประสิทธิภาพในการผลิตจะเหนือกว่าองค์กรอื่น ๆ เนื่องจากองค์ประกอบต่อไปนี้
1. มียุทธศาสตร์ที่ชัดเจน แน่นอน มั่นคง ผ่านการไตร่ตรองอย่างดีกว่าบริษัทอื่น หรืออาจจะกล่าวได้ว่ามีหลักการที่มั่นคงสอดคล้องกับยุทธศาสตร์
2. พยายามสร้างสิ่งที่เหนือกว่าให้ลูกค้า ด้วยการยกระดับการทำงานเป็นระดับโลกในการตอบสนองลูกค้า คิดถึงความต้องการในอนาคตและระยะยาวของลูกค้า ทำสิ่งที่เกินความคาดหมายของลูกค้า มักจะมองความต้องการของลูกค้าว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการ
3. มีผู้นำที่มีความชัดเจน ยุติธรรม และชาญฉลาด ซึ่งสนับสนุนคนที่ดีที่สุดสำหรับงาน มีความมั่นใจว่าความคาดหมายในการปฏิบัติงานมีความชัดเจน และโน้มน้าวให้ลูกน้องให้มีความเชื่อมั่นว่าความสำเร็จขององค์กรอยู่ที่พฤติกรรมของพวกเขา
4. มีความสามารถสูงในการกำหนดมาตรการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน การฝึกบุคคลในการทำงาน การกล่อมให้ลูกน้องสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างดี และมักจะทำให้ความต้องการของลูกค้ามีความสำคัญสูง
5. พนักงานขององค์กรมักจะคิดว่าองค์กรเป็นสถานที่ที่ดีในการทำงาน มีความพร้อมที่จะพบกับสิ่งท้าทาย และแนวความคิดใหม่ ๆ
6. พนักงานใช้ความชำนาญ ความรู้ และประสบการณ์ ในการหาทางออก/ แก้ไขปัญหา
อย่างพิเศษสำหรับลูกค้า
การศึกษาดังกล่าวยังชี้ให้เห็นว่า องค์กรสมรรถนะสูงสามารถพัฒนาได้ในหลายแขนง ข้อมูลชี้ให้เห็นว่า ผู้ปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูงสามารถทำงานที่มีความสำคัญมากกว่าด้วยยุทธศาสตร์ของตัวเอง นั่นคือ ผู้ปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูงมีความสามารถในการรายงานว่า มาตรการปฏิบัติงานขององค์กรของตนสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กรมากกว่าผู้ปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพต่ำ และนี่คือความแตกต่างอย่างมากและแท้จริงระหว่างบุคคลทั้งสองกลุ่ม
บทเรียนที่ได้รับการเรียนรู้ที่นี่คือ : เช่นเดียวกับนักกีฬา นั่นคือแม้ว่าผู้ปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูงจะสามารถพัฒนางานได้ตามเป้าหมายโดยไม่ลำบาก แต่ก็ไม่สามารถครองความเป็นผู้ปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูงไว้ได้นาน เพราะหลังจากนั้นมักจะมีคู่แข่งที่พยายามอย่างมากที่จะช่วงชิงส่วนแบ่งในตลาดนั้น ๆ
ลักษณะเฉพาะขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง
บทความนี้จะกล่าวถึงความรู้เบื้องต้นขององค์กรสมรรถนะสูง
ประการแรก คือรูปแบบขององค์กรสมรรถนะสูง
ประการที่สอง เราดูจากข้อมูลที่ได้จาก AMA องค์กรสำรวจประสิทธิภาพสูง 2007 เพื่อดูว่ามีการสนับสนุนรูปแบบ และมีการอธิบายการเปรียบเทียบกับประสิทธิภาพการผลิตสูงได้ดีอย่างไร
ทุก ๆ องค์กรมีการปฏิบัติงานที่พิเศษ รวมถึงมีวิธีบริหารและสนับสนุนการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ในการศึกษาของเราจะเห็นว่าบริษัทที่มีประสิทธิภาพการผลิตสูงแต่ละบริษัทมักจะใช้ลักษณะพิเศษส่วนตัวในการนำเสนอ ฝ่ายบริหารมักจะเลือกวิธีการนำเสนอที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรโดยมีพื้นฐานบนสถานการณ์ตลาด ยุทธศาสตร์ และพนักงาน
ผลการสำรวจในส่วนนี้เป็นการแสดงหลายหนทางที่องค์กรจะบริหารการปฏิบัติงาน เช่นเดียวกับที่เราแยกวิธีการฝึกของนักกีฬาอาชีพที่ได้รับการฝึกอย่างดี เราสามารถรายงานผลว่า องค์กรที่ดีที่สุดทำอย่างไรในการดำเนินงานเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จ เช่นเดียวกับหลักการฝึกของนักกีฬาอาชีพ หลักการปฏิบัติขององค์กรสมรรถนะสูงแสดงให้เห็นว่ามีหลายหนทางที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ เช่นเดียวกับที่นักกีฬาที่มีการฝึกดีจะได้รับการเลือกจากกลุ่มนักกีฬาด้วยกันว่ามีการความเหมาะสมดีที่สุดในกีฬานั้น ๆ ในเรื่องของรูปร่าง และความสามารถทางกายภาพ ดังนั้นผู้บริหารและผู้จัดการจึงสามารถเลือกองค์กรสมรรถนะสูงได้จากองค์ประกอบนั้น ๆ

รูปแบบขององค์กรสมรรถนะสูง
จากการวิเคราะห์การปฎิบัติของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ผู้เชี่ยวชาญได้รับหลากหลายหลักการจากการปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพสูง เช่น
Weber, จะได้รับความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับความสำคัญของโครงสร้างและขบวนการขององค์กร
Drucker and Van de Ven ชี้ให้เห็นความต้องการในการวางแนวทางของพฤติกรรมและยุทธศาสตร์
Deming บ่งบอกคุณธรรมในการวัดบุคคล ขบวนการ และผลลัพธ์ที่ได้
ดังนั้นเราจึงพัฒนารูปแบบการปฏิบัติซึ่งมีศูนย์กลางจากลักษณะเฉพาะที่สำคัญ 5 ประการขององค์กร :
1. การเข้าถึงยุทธศาสตร์ที่แน่นอนขององค์กร ช่วยกำหนดความสำเร็จ ความแน่นอนนี้สามารถวัดได้เพื่อดูว่าองค์กรนั้น “เดินและพูด” ดีอย่างไร องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงได้กำหนดทัศนะ (Vision) ที่ชัดเจนภายใต้การสนับสนุนของแผนงานที่ยืดหยุ่น และยุทธศาสตร์ที่สามารถนำไปสู่ความสำเร็จ และมีหลักการที่ชัดเจนที่กำหนดมาตรฐานสำหรับพฤติกรรมของบุคคล นอกจากนี้ ยังมีผู้นำ ผู้จัดการ และพนักงานที่มีพฤติกรรมสอดคล้องกับแผนงานและหลักการของบริษัท
2. ลักษณะเฉพาะที่สำคัญประการที่สองคือการเข้าถึงลูกค้า : บริษัทปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างไร องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงจะมีหลักการที่ชัดเจนในการเข้าถึงลูกค้าใหม่ ๆ ลูกค้าปัจจุบัน และลูกค้าประจำ นอกจากนี้ยังมักจะสร้างโครงสร้างพื้นฐานและขบวนการที่สำคัญเพื่อสนับสนุนการเข้าถึงลูกค้า
3. ลักษณะผู้นำ อธิบายยุทธศาสตร์ขององค์กรการจัดการต่อบุคลากรเพื่อให้ได้พฤติกรรมเฉพาะที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ องค์กรสมรรถนะสูงมักจะ มีความชัดเจนว่าพฤติกรรมของพนักงานต้องแสดงถึงการบริหารองค์กร และยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน ผู้บริหารและผู้จัดการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน เข้าใจความสามารถของพนักงาน และเป็นแนวทางในการปฏิบัติงานได้
4. ขบวนการและโครงสร้างสอดคล้องกับการที่องค์กรจัดการขบวนการ นโยบาย และหลักการ เพื่อสนับสนุนและบริหารยุทธศาสตร์ องค์กรสมรรถนะสูงมีขบวนการที่เสริมความเข้มแข็งของยุทธศาสตร์ การจัดตั้งแผนงานที่มีประสิทธิภาพมากพอที่จะทำให้พนักงานเข้าถึงความต้องการของลูกค้าทั้งภายในและภายนอกภายในขอบเขตของยุทธศาสตร์ บริษัทเหล่านี้มักจะใช้หลากหลายหลักการในการประมาณการงานของแต่ละฝ่าย และองค์กรโดยรวม
5. ความพอใจและความเชื่อมีความสำคัญมากในการช่วยบริษัทบริหารยุทธศาสตร์และการดำเนินงานตามภารกิจของบริษัท องค์กรสมรรถนะสูงมักจะมักจะกำหนดความพอใจไว้อย่างดี
เพื่อเป็นแนวทางกำหนดพฤติกรรมของพนักงาน และ ความเข้าใจอย่างดีของพนักงานส่วนใหญ่ ความพอใจและความเชื่อนี้มักจะฝังรากลึกในองค์กรและสอดคล้องกับลักษณะผู้นำของบริษัท
การทบทวนการวิจัยเพิ่มเติมชี้ให้เห็นว่า องค์ประกอบทั้ง 5 ประการนี้เป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญซึ่งมีอิทธิพลของการบริหารองค์กร และส่วนอื่น ๆ ในการสร้างระบบทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงหนึ่งสร้างการเปลี่ยนแปลงในส่วนอื่น ๆ ทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง
การสลับระหว่างองค์ประกอบทั้ง 5 เป็นไปตามภาพ Exhibit 1
หนทางหนึ่งที่จะคิดเกี่ยวกับการทำให้ระบบเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง โดยองค์ประกอบอื่น ๆ เชื่อมโยงซึ่งกันและกัน คือการวาดรูปเรือ เรือคือระบบซึ่งทำให้เกิดองค์ประกอบที่สำคัญมากมาย นั่นคือ หางเสือ หรือการถือหางเสือ หางเสือซึ่งถูกควบคุมโดยหางเสือ ไม้ขวางติดใบ ซึ่งติดกับใบเรือ เชือกสำหรับโยงใบเรือ สิ่งเหล่านี้จะต้องทำงานร่วมกันเป็นระบบ มิฉะนั้นระบบการทำงานของเรือจะล้มเหลว การเปลี่ยนทิศทางลมเปรียบเหมือนการเปลี่ยนแปลงในตลาด และองค์ประกอบของเรือ ก็มีความคล้ายกันกับองค์ประกอบสำคัญทั้ง 5 ประการในการบริหารองค์กร
เหมือนดังที่ชาวเรือรู้ คือ ความเคลื่อนเรือไปตามเส้นทางในทะเลมักจะขึ้นกับทิศทางและอัตราความเร็วของลม ความยาวของเชือกโยงใบเรือ การบังคับใบเรือ กระแสน้ำ การถือหางเสือ ขณะที่ชาวเรือต้องการให้เรือเคลื่อนไปข้างหน้า เขาหรือเธอจะต้องปรับองค์ประกอบเหล่านั้นอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สอดคล้องกับลมและทะเล โดยการรักษาระดับการทำงานที่สำคัญขององค์ประกอบต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง
สิ่งนี้คือปัญหาสำคัญและท้าทายองค์กรสมรรถนะสูง ผู้บริหารต้องรู้วิธีการที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า พร้อมกับการรักษาระดับการทำงานของทุกส่วนในระบบ ผู้บริหารองค์กรสมรรถนะสูงมักจะดำเนินงานตามทิศทางของลมและน้ำ (ความเปลี่ยนแปลงของตลาด) บริหารงานอย่างชาญฉลาด เพื่อนำสู่ความสำเร็จในการได้เปรียบการแข่งขันและผลลัพธ์ที่ดีเลิศ
การปฏิบัติงานในองค์สมรรถนะสูง : สิ่งที่ข้อมูลจากการสำรวจบอกเรา
การตรวจสอบรูปแบบองค์กรสมรรถนะสูง และการชี้วิธีการที่ทำให้องค์กรสมรรถนะสูงประสบความสำเร็จ คณะกรรมาธิการทำการสำรวจ 1,369 บริษัท ในการสำรวจองค์กรสมรรถนะสูงเมื่อปี 2007 นักวิเคราะห์ได้แยกองค์กรออกเป็น 3 ประเภท คือ องค์กรระดับต่ำ องค์กรระดับกลาง และองค์กรระดับสูง บนพื้นฐานของการตอบแบบสอบถามซึ่งมุ่งให้ได้คำตอบในเรื่อง การเติบโตของรายได้ ส่วนแบ่งตลาด การแสวงกำไร และความพึงพอใจของลูกค้า
โดยทีมงานได้เปรียบเทียบองค์กรระดับสูงที่สุดกับองค์กรระดับต่ำที่สุดจากคุณภาพการทำงานด้วยองค์ประกอบทั้ง 5 ประการ คือ การเข้าถึงยุทธศาสตร์ การเข้าถึงลูกค้า ลักษณะผู้นำ ขบวนการและโครงสร้าง ความพอใจและความเชื่อ
ผลจาการสำรวจบ่งบอกว่า องค์กรสมรรถนะสูงมีคุณสมบัติสูงกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ จากคุณสมบัติทั้งหมด 79 ข้อ องค์กรสมรรถนะสูงมีเหตุผลสนับสนุนคุณสมบัติดังกล่าว 64 ข้อ ผลการสำรวจนี้แสดงให้เห็น
การดำเนินงานขององค์กรสมรรถนะสูงได้อย่างดี
การเข้าถึงยุทธศาสตร์ ความแน่นอน ชัดเจน และผ่านการไตร่ตรองอย่างดี
ในเรื่องการเข้าถึงยุทธศาสตร์นั้น ความแน่นอนเป็นสิ่งสำคัญที่จะนำไปสู่ความมีสมรรถนะสูง ความชาญฉลาดของ การเดินตามที่พูด เป็นสิ่งจำเป็นในองค์กรสมรรถนะสูง คนส่วนใหญ่ตัดสินความถูกต้องของสิ่งที่แต่ละคนพูดจากการเปรียบเทียบกับพฤติกรรมของตนเอง ตัวอย่าง ถ้าผู้บริหารกล่าวว่า ทุกคนต้องปฏิบัติตามยุทธศาสตร์หรือหลักการของบริษัทอย่างแน่นอน และอย่างไม่แน่นอน พนักงานจะมีข้อสรุปหลากหลาย ซึ่งเป็นอันตรายต่อองค์กร ซึ่งรวมถึง
1. เราจะไม่เชื่อสิ่งที่เขาหรือเธอพูด
2. เราถูกอนุญาตให้ปฏิบัติในหนทางที่ผู้บริหารสั่ง โดยเราสามารถเลือกหลักในการปฏิบัติตามได้
3. กฎเกณฑ์ไม่ได้กำหนดไว้สำหรับทุกคน (หรือแต่ละคน) ดังนั้น เราจึงทำสิ่งที่ต้องการได้
EXHIBIT 2
องค์กรสมรรถนะสูงเข้าถึงยุทธศาสตร์อย่างไร ?
ส่วนใหญ่มีหลักปฏิบัติดังนี้
1. หลักการขององค์กร มีความแน่นอนที่จะนำไปสู่ยุทธศาสตร์ขององค์กร
2. พนักงานรู้ว่าพวกเขาจำเป็นต้องรู้อะไรเกี่ยวกับยุทธศาสตร์องค์กรของเขา เพื่อการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ
3. หลักการขององค์กรตรงกับหลักการของพนักงาน
การปฏิบัติที่ทำให้องค์กรสมรรถนะสูงเหนือกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
1. มาตรการในการปฏิบัติงานโดยรวมขององค์กรตรงกับยุทธศาสตร์ขององค์กร
2. แผนยุทธศาสตร์ขององค์กรมีความชัดเจนและผ่านการไตร่ตรองอย่างดี
3. การปฏิบัติงานของพนักงานเป็นไปในแนวทางเดียวกับพฤติกรรมที่ต้องการในการนำไปสู่แผนยุทธศาสตร์ในการบริหาร
ผู้บริหารองค์กรสมรรถนะสูงมักหลีกเลี่ยงปัญหาเหล่านี้โดยการมั่นใจว่า พนักงานมีความชัดเจนเกี่ยวกับความเข้าใจแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร การเข้าถึงธุรกิจของบริษัท และการปฎิบัติของผู้จัดการอย่างแน่นอน การสำรวจ 12 ข้อที่เป็นมาตรการวัดความแน่นอนในการเข้าถึงยุทธศาสตร์นั้น องค์กรสมรรถนะสูงมีคะแนนสูงกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ การสำรวจประเมินความเข้าใจด้านยุทธศาสตร์และหลักการของบริษัท กับความแน่นอนในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์และหลักการ ทั้งนี้องค์กรสมรรถนะสูงมีผลเชิงบวกต่อการสำรวจทั้ง 12 ข้อ
ความแน่นอนของผู้นำเป็นเพียงส่วนหนึ่งของสมการ คณะกรรมาธิการสำรวจองค์กรสมรรถนะสูงปี 2007 แสดงให้เห็นว่าการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ขององค์กรสมรรถนะสูง คือ “หลักการขององค์กรมีความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กร” การปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ขององค์กรสมรรถนะสูงสามารถกระทำได้เหนือกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ นั่นคือ “ มาตรการปฏิบัติงานโดยรวมขององค์กรตรงกับยุทธศาสตร์ขององค์กร ” ตามด้วย “ แผนยุทธศาสตร์ขององค์กรมีความชัดเจนและไตร่ตรองอย่างดี ”
ผลการสำรวจชี้ว่า องค์กรที่มีสมรรถนะสูงไม่ได้เกี่ยวพันเฉพาะกับความแน่นอนในการปฏิบัติของผู้นำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความแน่นอนของหลักการโดยรวมขององค์กร เพราะผู้นำมาและไป แต่หลักการขององค์กรยังคงอยู่ ยุทธศาสตร์ควรอยู่ในแนวเดียวกับหลักการและมาตรการในการปฏิบัติ
อย่างไรก็ตาม ความแน่นอนอย่างเดียวไม่เพียงพอ ครั้งหนึ่งกวีที่ยิ่งใหญ่ของอเมริกา คือ Ralph Waldo Emerson เขียนว่า ความแน่นอนอย่างโง่ ๆ เป็นความหลอกลวงในความคิด ซึ่งตีความเป็นคำกล่าวและหลักการ ดังนั้นองค์กรสมรรถนะสูงจึงต้องมั่นใจว่าความแน่นอนนั้นไม่โง่ นั่นคือเหตุผลที่จะต้องมีการไตร่ตรองอย่างดี ถึงจะเป็นหลักการสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จในการตลาด ไม่มีบริษัทใดปฏิบัติงานได้ดีหากผู้นำกำหนดยุทธศาสตร์ผิด แม้ว่ายุทธศาสตร์นั้นจะนำไปสู่ความมั่นคงขึ้น
การเข้าถึงลูกค้า
ในแง่ธุรกิจลูกค้ามีความสำคัญมาก แต่การเข้าถึงลูกค้าแบบใดที่จะประสบความสำเร็จสำหรับองค์กรสมรรถนะสูง การค้นหาคณะกรรมาธิการสำรวจองค์กรสมรรถนะสูงปี 2007 รวมทั้งแบบสอบถาม 12 ข้อ เกี่ยวกับมุมมองของพนักงานต่อลูกค้า และการปฏิบัติต่อลูกค้า เป็นการนำไปสู่ความต้องการของลูกค้า ข้อมูลการสำรวจเปิดเผยว่าองค์กรที่มีสมรรถนะสูงตอบคำถามเชิงบวกต่อแบบสอบถามทั้ง 12 ข้อ

EXHIBIT 3
องค์กรสมรรถนะสูงเข้าถึงลูกค้าอย่างไร ?
ส่วนใหญ่มีหลักปฏิบัติดังนี้
1. องค์กรเชื่อว่าธุรกิจดำเนินอยู่ได้เพราะการบริการลูกค้าเป็นสำคัญ
2. องค์กรจัดหาสิ่งที่ดีที่สุดในโลกให้แก่ลูกค้าที่ดีที่สุด
3. องค์กรประเมินและพิจารณาความต้องการในอนาคตของลูกค้า
การปฏิบัติที่ทำให้องค์กรสมรรถนะสูงเหนือกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
1. องค์กรใช้ข้อมูลของลูกค้าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ
2. องค์กรคาดการณ์ความต้องการระยะยาวของลูกค้าได้อย่างแม่นยำ
3. องค์กรจัดหาสิ่งที่เกิดความคาดหมายของลูกค้า
ผลการสำรวจชี้ว่า องค์กรสมรรถนะสูงสามารถดำเนินการตามความต้องการในปัจจุบันและอนาคตของลูกค้าได้ดีกว่าองค์สมรรถนะต่ำ องค์กรสมรรถนะสูงยังให้ความสำคัญอย่างมากต่อการบริการลูกค้า รวมถึง มีความสามารถสูงในการบริการลูกค้ามากกว่าองค์กรอื่น ๆ การสำรวจยังพบว่า องค์การสมรรถนะสูงมีความเกี่ยวพันกับการใช้ “ ข้อมูลของลูกค้าเป็นองค์ประกอบสำคัญในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ ” กล่าวสั้น ๆ ได้ว่า บริษัทที่มีสมรรถนะสูง มี ความคิดและการปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างสุขุมรอบคอบและมองการณ์ไกล
องค์กรสมรรถนะสูงมีความเข้าใจในความแตกต่างของลูกค้าและความต้องการ ซึ่งองค์กรดังกล่าวมักจะสร้างขบวนการที่แตกต่างสำหรับลูกค้าแต่ละชนิด และปรับการตลาดเพื่อให้สามารถปรับเปลี่ยนการบริการลูกค้า โดยทั่วไป องค์กรสมรรถนะสูงมักจะมุ่งให้ความสำคัญกับลูกค้ามากกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
คำถามและคำตอบที่เกี่ยวข้องกับการสำรวจเรื่องนี้สามารถแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้
1. เป้าหมายภายนอก : โดยทั่วไป องค์กรสมรรถนะสูงมีความต้องการมากกว่าองค์กรอื่น ๆในการรับฟังว่า สิ่งใดเป็นสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้ามากกว่าสิ่งใดเป็นสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร
2. การเข้าถึงหลักการ : องค์กรสมรรถนะสูงมุ่งมั่นที่จะทำสิ่งที่ “ ดีที่สุดในโลก ” ในการจัดหาสิ่งที่เกินความคาดหมายของลูกค้า ซึ่งสิ่งเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงคำพูดคือแถลงการณ์เพ้อฝัน แต่การสำรวจแสดงให้เห็นว่า มีการปฏิบัติอย่างจริงจัง เช่นเดียวกับการเข้าถึงยุทธศาสตร์ คือ องค์กรสมรรถนะสูงสามารถดำเนินการตามนโยบายได้ดีกว่าองค์กรอื่น ๆ ในเรื่องที่เกี่ยวกับลูกค้า
3. การกำหนดนโยบายภายใน : องค์กรสมรรถนะสูงสามารถสร้างและรักษาขบวนการดำเนินนโยบายภายในให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า และมีความยืดหยุ่นได้ดีกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ นอกจากนี้ ยังสามารถให้โอกาสพนักงานในการให้วิจารณญาณในการเข้าถึงความต้องการของลูกค้าอีกด้วย

การเข้าถึงผู้นำ : เน้นสมรรถนะ ความเชื่อ และความหลักแหลม
ผู้นำโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับผู้บริหาร เป็นองค์ประกอบสำคัญในการสร้างความสำเร็จขององค์กร แต่การสำรวจแนะว่า อาจจะเป็นคำพูดที่เกินความจริง ตัวอย่าง การวิจัยโดย Nitin Nohria และเพื่อน ที่ Harvard Business School พบว่า โดยเฉลี่ยมีเพียงร้อยละ 14 ของบริษัทเท่านั้น
ความสำเร็จของบริษัทขึ้นกับผู้นำ
ผู้นำเป็นเพียงหนึ่งในห้าองค์ประกอบของระบบองค์กร ที่จะช่วยให้การดำเนินงานมีความราบรื่น แต่วัฒนธรรมปัจจุบัน ผู้บริหารและผู้นำเป็นสิ่งที่ธุรกิจให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก เนื่องจากบุคคลมักจะเลียนแบบคนมีชื่อเสียง
คณะกรรมาธิการการสำรวจองค์กรสมรรถนะสูงปี 2007 กำหนดคำถามเกี่ยวกับการเข้าถึงผู้นำจำนวน 11 คำถาม ทีมงานสำรวจพบว่า ยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับผู้นำคือ “ ทุกคนมีความชัดเจนเกี่ยกับความคาดหวังในการปฏิบัติงานขององค์กร ” โดยมีองค์กรประมาณ 2 ใน 5 ที่เห็นด้วยกับองค์กรที่ดำเนินการเช่นนี้ และองค์กรสมรรถนะสูงก็สามารถดำเนินการในเรื่องนี้ได้ดีกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ ตามข้อเท็จจริงแล้ว ยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับผู้นำ 11 ข้อ นั้นเป็นสิ่งที่องค์กรสมรรถนะสูงปฏิบัติได้ดีกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
องค์ประกอบสำคัญอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องสำหรับองค์กรสมรรถนะสูง คือ “ การทำให้พนักงานเชื่อว่าพฤติกรรมของพวกเขามีผลต่อองค์กร ” ผู้นำไม่สามารถทำงานได้เพียงลำพัง ผู้นำต้องสามารถโน้มน้าวให้คนอื่น ๆ ตระหนักว่า พฤติกรรมของพวกเขามีความสำคัญอย่างไรต่อความสำเร็จขององค์กร

EXHIBIT 4
องค์กรสมรรถนะสูงเข้าถึงผู้นำอย่างไร ?
ส่วนใหญ่มีหลักปฏิบัติดังนี้
1. หัวหน้างานมีความเข้าใจจุดแข็งของพนักงานต่องานนั้น ๆ
2. พนักงานเชื่อว่า พฤติกรรมของพวกเขาส่งผลต่อองค์กร
3. ทุก ๆ คนมีความชัดเจนเกี่ยวกับความคาดหวังขององค์กร
การปฏิบัติที่ทำให้องค์กรสมรรถนะสูงเหนือกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
1. ทุก ๆ คนมีความชัดเจนเกี่ยวกับความคาดหวังขององค์กร
2. สนับสนุนบุคคลที่มีความชำนาญและความรู้ดีที่สุดในการทำงาน
3. พนักงานเชื่อว่าพฤติกรรมของพวกเขามีผลต่อองค์กร
องค์ประกอบที่สาม คือ “ การสนับสนุนบุคคลที่มีความชำนาญและความรู้ดีที่สุดในการทำงาน ” สิ่งที่ต้องพิจารณามากกว่าองค์ประกอบอื่น ๆ คือการสนับสนุนบุคคลใด ๆ ต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของความฉลาดหลักแหลมและความมีคุณธรรม อาทิ องค์กรทางการเมือง
คำถามที่ใช้ในการสำรวจพฤติกรรมของผู้นำ สามารถจำแนกจากรูปแบบขององค์กรสมรรถนะสูงได้ 3 ประเภทที่สำคัญ ดังนี้
1. ความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง : เป็นเวลามากกว่า 50 ปีที่นักวิจัยพบว่าความสัมพันธ์ที่สำคัญที่สุดในแต่ละองค์กรคือ ความสัมพันธ์ระหว่างลูกน้องและเจ้านายขึ้นตรง ถ้ามีความสัมพันธ์ระหว่างกันดีก็จะมีพฤติกรรมที่พึงประสงค์ สุขภาพดี มีความพึงพอใจสูง ดังนั้นจึงไม่ต้องประหลาดใจที่การสำรวจพบว่า องค์กรที่มีสมรรถนะดีที่สุดมีคะแนนจากสูงกว่าองค์กรที่มีสมรรถนะต่ำในทุกคำถาม ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ นอกจากนี้ ลูกน้องยังสามาถแสดงความคิดเห็นแบบไม่เห็นด้วยได้
2. การเปลี่ยนแปลง HR ในการสำรวจพบว่า องค์กรสมรรถนะสูงมีการเปลี่ยนแปลง HR มากกว่าองค์กรที่มีสมรรถนะต่ำ องค์ประกอบของ HR นำการเปลี่ยนแปลงรูปแบบใหม่มาสู่การ
ทำให้ประชาชนเป็นผู้จัดการ ดังนั้นจึงต้องรับรู้อย่างต่อเนื่องว่า บริษัทต่าง ๆ กำลังทำอะไร
เพื่อบริหารบุคลากรให้มีประสิทธิภาพ
3. มีเป้าหมายและรางวัลที่ชัดเจนแน่นอน ตามที่ระบุไว้ บริษัทที่มีสมรรถนะสูงมีความชัดเจนและแน่นอนในการคาดหวังต่อการปฏิบัติงาน และมีหนทางที่แน่นอนในการให้รางวัลพนักงาน โดยการกำหนดความคาดหวังที่ชัดเจน มีการให้รางวัลแก่พนักงานที่มีความสามารถสูง และผู้ที่สามารถเข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้ดีที่สุด
สรุป ความชัดเจนและแน่นอนมีความสำคัญในเรื่องของยุทธศาสตร์และหลักการ เป้าหมายของลูกค้า และพฤติกรรมของผู้นำ องค์ประกอบเหล่านี้จะส่งเสริมซึ่งกันและกัน การทำให้สิ่งที่เรียกว่า “วัฒนธรรมของการปฏิบัติ” มีความเข้มแข็งด้วยการลดความขัดแย้ง และพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ นั่นคือผลของการรวมการปฏิบัติ

ขบวนการและโครงสร้าง : ศูนย์กลางการวัด ลูกค้า และการฝึก
บางครั้งสิ่งที่พูดกันติดปากจะเป็นความจริง และกรณีนี้เป็นภาษิตโบราณ คือ “คุณไม่สามารถบริหาร สิ่งที่คุณไม่สามารถวัดได้” คณะกรรมาธิการสำรวจองค์กรสมรรถนะสูงปี 2007
ยืนยันว่า มาตรการการปฏิบัติที่ชัดเจนเป็นปัจจัยสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ ไม่เพียงเท่านั้น
คำกล่าวที่ว่า “ มาตรการการปฏิบัติงานขององค์กรของฉันเป็นตัวชี้วัดที่ชัดเจน ” ยังเป็นเป็นยอมรับอย่างมากในองค์กรสมรรถนะสูงด้วย แต่มักเป็นคำกล่าวในกรณีการสำรวจว่า องค์กรสมรรถนะสูงเหนือกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
การสำรวจยังพบลักษณะพิเศษขององค์กรสมรรถนะสูงอีกด้วย
1. ลูกค้าเป็นเป้าหมายสำคัญ
2. การฝึกและเครื่องมือเป็นปัจจัยสำคัญในการทำงานได้ดี
3. การรักษาสถานภาพปัจจุบันขององค์กรด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีของตลาด

EXHIBIT 5
องค์กรสมรรถนะสูงเข้าถึงขบวนการและโครงสร้างอย่างไร ?
ส่วนใหญ่มีหลักปฏิบัติดังนี้
1. ความต้องการสูงสุดขององค์กรคือการเข้าถึงความต้องการของลูกค้า
2. กำหนดการส่งสินค้าและบริการขององค์กรอยู่บนพื้นฐานความต้องการของลูกค้า
3. มีการกำหนดมาตรการชี้วัดขององค์กรอย่างชัดเจน
การปฏิบัติที่ทำให้องค์กรสมรรถนะสูงเหนือกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
1. องค์กรมีมาตรการชี้วัดอย่างชัดเจน
2. พนักงานได้รับการฝึกและคำสั่งที่จำเป็นในการดำเนินงานอย่างเหมาะสม
3. การรักษาสถานภาพปัจจุบันขององค์กรด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีของตลาด

สิ่งที่สนับสนุนเป็นประการแรก คือ องค์กรสมรรถนะสูงมีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับ
ความต้องการของลูกค้า ประการที่สอง คือ การแนะนำว่า การฝึกและความชำนาญเป็นส่วนสำคัญขององค์กรสมรรถนะสูง ประการที่สาม คือ ความต้องการรักษาระดับปัจจุบันด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ซึ่งเป็นปฏิบัติการที่ชัดเจนเมื่อมีการนำมาใช้อย่างฉลาด
การสำรวจถามคำถามในเรื่องนี้ 24 ข้อ โดยถามเกี่ยวกับสิ่งสนับสนุนทั้ง 3 ประการข้างต้นอย่างละ 2 ข้อ และองค์กรที่มีสมรรถนะสูงก็มีระดับคะแนนสูง ขบวนการและโครงสร้างของคำถามคำตอบ สามารถแบ่งออกเป็น 4 กลุ่มที่สำคัญ ดังนี้
1. การเข้าถึงข้อมูล : องค์กรสมรรถนะสูงเข้าใจพลังของการสื่อสาร และการแบ่งปันข้อมูลอย่างดี ข้อมูลคือสิ่งที่จะต้องแบ่งปันมากกว่าการรักษาไว้เพื่อความมีอำนาจและการควบคุม
การแบ่งปันข้อมูลขององค์กรสมรรถนะสูงมีความเป็นอิสระอย่างมาก นอกจากนี้ยังมีความพร้อมในการกระจายข้อมูลที่สำคัญต่อการทำงานในขณะนั้นให้แก่พนักงานด้วย
2. เทคโนโลยี : การรักษาระดับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีเป็นยุทธศาสตร์ที่สำคัญ องค์กรสมรรถนะสูงสามารถใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยมากกว่าองค์กรอื่น ๆ เนื่องจากองค์กรเหล่านั้นมุ่งให้ความสำคัญกับลูกค้ามากกว่า และยังสามารถนำความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและการบริหารเทคโนโลยีมาใช้ได้ดีกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
3. มาตรการปฏิบัติ ตามที่ได้ระบุไว้แล้วว่า องค์กรสมรรถนะสูงมีมาตรการชี้วัดที่ชัดเจนและนำมาใช้ทั้งองค์กร
4. ให้ความสำคัญกับลูกค้า องค์กรสมรรถนะสูงมีความรอบรู้ในความพอใจของทั้งภายนอกและภายในของลูกค้าได้ดีกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ นอกจากนี้ องค์กรสมรรถนะสูงยังมีขบวนการเข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
EXHIBIT 6
องค์กรสมรรถนะสูงเข้าถึงความพอใจและความเชื่ออย่างไร ?
ส่วนใหญ่มีหลักปฏิบัติดังนี้
1. พนักงานส่วนใหญ่คิดว่าองค์กรคือสถานที่ที่ดีในการทำงาน
2. วัฒนธรรมด้านองค์กรขององค์กรนั้น ๆ ให้ความสำคัญกับลูกค้า ตลาด และการแข่งขัน
3. ความพร้อมขององค์กรในการเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ
การปฏิบัติที่ทำให้องค์กรสมรรถนะสูงเหนือกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
1. องค์กรมีความพร้อมในการเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ
2. การแบ่งปันความพอใจที่ทำให้องค์กรเป็นเอกภาพ คือ นวัตกรรมใหม่
3. พนักงานส่วนใหญ่คิดว่าองค์กรเป็นสถานที่ที่ดีในการทำงาน

ความพอใจและความเชื่อ : โอกาส หลักการ และความพร้อมต่อสิ่งท้าทาย
ชื่อเสียงขององค์กร เปรียบเหมือน “ สถานที่ที่ดีในการทำงาน ” เป็นเครื่องชี้วัดสำคัญที่
บ่งบอกว่าองค์กรมีสมรรถนะสูง ไม่เพียงแต่ลักษณะเฉพาะเท่านั้น แต่ยังเป็นสิ่งที่แสดงว่า องค์กรสมรรถนะสูงเหนือกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำอีกด้วย
องค์กรสมรรถนะสูงมักเป็นที่รู้จักขององค์ประกอบภายนอก อาทิ ลูกค้า ตลาด และคู่แข่ง ซึ่งพร้อมที่จะเสนอสิ่งท้าทายใหม่ ๆ สิ่งอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องคือนวัตกรรมใหม่ ๆ
การสำรวจยังถามคำถามเกี่ยวกับหลักการ คณะวิจัยยังพบว่า ร้อยละ 69 ของผู้ตอบกล่าวว่า องค์กรของตนมีมาตรฐานของหลักการสูงที่สุด และเหนือกว่าองค์กรชั้นนำ ผลลัพธ์เชิงบวกที่สูงนี้สะท้อนให้เห็นพฤติกรรมขององค์กร และข้อมูลที่แสดงให้เห็นความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่าง
การปฏิบัติและหลักการ
คำถามเกี่ยวกับการสำรวจความพอใจ ความเชื่อ และหลักการ แบ่งเป็น 3 ประการ ดังนี้
1. การเข้าถึงงาน : เป็นการเพิ่มเติมจากเรื่องของความพอใจที่ระบุไว้ข้างต้นว่า พนักงานในบริษัทสมรรถนะสูงมีความจงรักภักดีกับบริษัท และมีส่วนร่วมในภารกิจด้านสังคมขององค์กร อย่างกว้างขวางและสะดวกสบาย
2. การปฏิบัติขององค์กรต่อพนักงาน : องค์กรสมรรถนะสูงสร้างสภาพแวดล้อมที่มีความสามัคคี จงรักภักดี และมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง องค์กรเหล่านั้นจะปฏิบัติต่อองค์กรอย่างดี และในทางกลับกันพนักงานก็ตอบแทนองค์กรอย่างดีด้วย องค์กรเหล่านี้จะมีความห่วงใยต่อพนักงานในการให้ความช่วยเหลือ ความรู้ และ ความคิดเห็นในกลุ่มผู้ทำงานมากกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ
3. พนักงานมีอิสรภาพในการตัดสิน ในองค์กรสมรรถนะสูงนั้น พนักงานมีอิสรภาพในการใช้หลักการของตนเองมากกว่าองค์กรสมรรถนะต่ำ ในการเปลี่ยนขบวนการหรือหลักการในการพัฒนาผลลัพธ์ และหัวหน้างานก็มีอิสรภาพเช่นเดียวกัน ซึ่งส่งผลให้ความขัดแย้งลดลง
สรุปผลการวิจัย
จากผลของการศึกษา ไม่มีความลับในองค์กรสมรรถนะสูง องค์กรที่ประสบความสำเร็จมีระบบการทำงานที่กลมเกลียวกัน ซึ่งคณะกรรมาธิการได้ทบทวนและแยกแยะผลของการสำรวจเมื่อปี 2007 เราจึงสรุปคุณสมบัติขององค์กรสมรรถนะสูงได้ดังนี้
1. การดำเนินการตามที่ได้กำหนดไว้อย่างแน่นอนตลอดองค์กร
2. เข้าใจลูกค้ามาก คือรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร และสามารถปฏิบัติตามที่ลูกค้าต้องการได้
3. มีความสามารถในการกระจายข้อมูล คือหัวหน้าสามารถพัฒนาและสนับสนุนข้อมูลให้แก่ลูกน้องเพื่อนำไปใช้ประโยชน์
4. สร้างบรรยากาศในการทำงานเป็นหมู่คณะด้วยการออกแบบหลักการและขบวนการเพื่อดึงทุกคนให้ทำงานร่วมกัน และมีมาตรการวัดผลลัพธ์ที่ชัดเจน
5. มีการปฏิบัติต่อพนักงานอย่างดี เพื่อว่าพนักงานจะได้ปฏิบัติต่อองค์กรอย่างดีด้วย และสามารถกำหนดความพอใจและความคาดหวังอย่างชัดเจน และปฏิบัติงานด้วยหลักการที่มีมาตรฐานสูงที่สุด
องค์กรที่มีคุณสมบัติเช่นนี้ยังไม่อาจรับประกันได้ว่า เป็นองค์กรที่มีสมรรถนะสูง แต่อยู่ในระดับที่มีโอกาสปฏิบัติให้มีสมรรถนะสูงกว่าองค์กรที่ไม่สามารถพัฒนาในแนวทางนี้
สรุป
การศึกษาวิจัยชิ้นนี้แสดงให้เห็นว่า องค์สมรรถนะสูงมีขบวนการปฏิบัติงานที่พึงประสงค์ ความพอใจและหลักการของบริษัทต้องอยู่ในแนวทางเดียวกันกับยุทธศาสตร์ แนวทางการปฏิบัติงาน และผู้นำของบริษัท แนวทางของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญเช่นเดียวกับการบริหารที่ดี ตัวอย่างเช่น ยุทธศาสตร์ต้องผ่านการไตร่ตรองอย่างดี และองค์กรควรดำเนินงานได้เกินความคาดหมายของลูกค้า
การศึกษาวิจัยแนะนำว่า ในอีก 10 ข้างหน้าคุณสมบัติขององค์กรสมรรถนะสูงก็ยังดำรงอยู่ แต่วิธีการนำไปสู่ความเป็นองค์กรสมรรถนะสูงจะได้รับการพัฒนา เช่น อาจจะมีการเปลี่ยนแบบการสรรหาผู้นำ โครงการบริหารความสามารถ การใช้เทคโนโลยี การบริการลูกค้า มาตรการการชี้วัด และอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง การประสบความสำเร็จและการรักษาความเป็นองค์กรสมรรถนะสูงจะทำให้บริษัทปรับเปลี่ยนการตลาดและยกระดับทัศนคติ
ผู้นำองค์กรมีความจำเป็นที่จะต้องปรับเปลี่ยนทฤษฏีใหม่ ๆ และมีความเข้าใจในการปฏิบัติงานสูง สนับสนุนให้มีการค้นคว้าวิจัย ที่สำคัญเมื่อเวลาเปลี่ยนไปยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมและการปฏิบัตที่ดีที่สุดในปัจจุบัน อาจกลายเป็นแนวทางที่ล้มเหลวในอนาคต ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของการปฏิบัติงานและการตลาด บางบริษัทอาจจะโดดเด่นในความสามามารถเฉพาะในการปฏิบัติงานสำหรับห้วงเวลาหนึ่ง องค์กรเหล่านี้จะต้องศึกษาบทเรียนเพิ่มเติมเพื่อนำมาใช้ประโยชน์
ภาคผนวก
สิ่งที่ได้รับจากการสำรวจ : องค์กรสมรรถนะสูง และต่ำ
ในการสำรวจ มีหลายคำถามที่ได้รับการยอมรับในระดับสูง โดยระดับ 1 แสดงถึงความไม่เห็นด้วยอย่างมาก และระดับ 7 แสดงถึงความเห็นด้วยอย่างมาก ตัวแปรของ “ การปฏิบัติงาน ”
คือ ค่ำเฉลี่ยของคำถามการทำงานใน 4 ประเด็นได้แก่ การรายงาน ความเติบโตของรายได้ ส่วนแบ่งตลาด กำไร และความพึงพอใจของลูกค้า ผลที่ได้รับแบ่งเป็น 3 ระดับ คือ กลุ่มสูง กลาง และต่ำ ข้อมูลในตารางแสดงถึง ช่องว่างการดำเนินงานขององค์กรสมรรถนะสูงและต่ำ

ยุทธศาสตร์ องค์กรสมรรถนะสูง องค์กรสมรรถนะต่ำ
แผนยุทธศาสตร์ขององค์กรของฉันชัดเจนและมีการไตร่ตรองอย่างดี 5.64 4.61
มาตรการชี้วัดขององค์กรสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กร 5.50 4.47
พฤติกรรมของผู้บริหารสอดคล้องกับหลักการขององค์กร 5.53 4.60
พฤติกรรมของพนักงานสอดคล้องกับพฤติกรรมที่องค์กรต้องการเพื่อดำเนินการให้แผนยุทธศาสตร์ขององค์กรประสบความสำเร็จ 5.31 4.37
ผู้นำ
ทุกคนมีความชัดเจนเกี่ยวกับความคาดหมายในการปฏิบัติงานขององค์กร 5.43 4.51
สนับสนุนบุคคลที่มีความชำนาญและความรู้ดีที่สุดได้ปฏิบัติงาน 5.04 4.19
จัดรางวัลให้พนักงานที่ให้บริการลูกค้าอย่างดี 4.80 4.11
พนักงานเชื่อว่าพฤติกรรมของตนส่งผลต่อองค์กร 5.50 4.73
การเข้าถึงลูกค้า
ใช้ข้อมูลของลูกค้าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่สุดในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ 5.53 4.58
เข้าถึงความต้องการระยะยาวของลูกค้า 5.38 4.48
ปฏิบัติงานได้เกินความคาดหมายของลูกค้า 5.59 4.71
ใช้ยุทธศาสตร์การรับรู้ความต้องการของลูกค้าระดับสูงในการกำหนดความคาดหวังของลูกค้า 5.12 4.24

ขบวนการและโครงสร้าง

องค์กรสมรรถนะสูง

องค์กรสมรรถนะต่ำ

มีการกำหนดมาตรการปฏิบัติขององค์กรอย่างชัดเจน 5.53 4.70
พนักงานได้รับการฝึกและศึกษาที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน
อย่างเหมาะสม 5.27 4.50
รักษาระดับความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการตลาด 4.85 4.08
ขบวนการภายในองค์กรออกแบบเพื่อให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างดีเท่าที่จะเป็นได้
5.11 4.37
วัฒนธรรม
องค์กรของฉันมีความพร้อมในการเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ 5.53 4.65
องค์กรของฉันมีความเป็นเอกภาพในการรับนวัตกรรมใหม่ ๆ 5.04 4.18
พนักงานส่วนใหญ่คิดว่าเป็นสถานที่ทำงานที่ดี 5.65 4.87
วัฒนธรรมองค์กรของฉันให้ความสำคัญกับลูกค้า ตลาด และการแข่งขัน 5.55 4.84

ร่างประวัติบุคคล
Jay J. Jamrog เป็นรองประธานอาวุโส ด้านการวิจัย ที่สถาบัน Corporate Productivity (i4cp) ก่อนหน้านี้เป็น Human Resource Institute (HRI) ได้อุทิศเวลา 20 ปีที่ผ่านมาเพื่อการค้นคว้าวิเคราะห์ปัญหาสำคัญและแนวทางที่อาจส่งผลกระทบต่อการบริหารบุคคลในองค์กร Jay เป็นบรรณาธิการบทความของ “ การสร้างยุทธศาสตร์ และองค์ประกอบของ HR ” ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญของความรู้ในเรื่อง “ บุคคลและยุทธศาสตร์ ” ซึ่งเป็นบทความที่ตีพิมพ์ในนิตยสาร และหนังสือพิมพ์ด้านธุรกิจที่สำคัญ และมีผลงานการบรรยายเกี่ยวกับการวิจัยด้านการบริหารบุคคล ก่อนที่จะร่วมงานกับ HRI ในปี 1982 Jay ดำรงตำแหน่งด้านการบริหารบุคคลหลายตำแหน่ง รวมถึง รองประธานฝ่ายจัดหาของบริษัทใหญ่ด้านการนำเข้าและส่งออก
Mark Vickers เป็นรองประธานด้านการวิจัย ที่สถาบัน Corporate Productivity (i4cp) จัดทำรายงานและสมุดปกขาวหลายฉบับให้สถาบัน เป็นอดีตบรรณาธิการบริหารของสถาบัน ขณะนี้เป็นบรรณาธิการของ Trend Watcher and The Fortnight Report. เป็นผู้เขียนและผู้ร่วมเขียนบทความและเรื่องสั้น เคยดำรงตำแหน่งบรรณาธิการและผู้จัดการโครงการหลายโครงการของโครงการวิจัย AMA / HRI
Dr. Miles H. Overholt, Ph.D., เป็นฝ่ายบริหารของ Riverton Management Consulting Group. Miles เป็นผู้นำคณะทำงานด้านระหว่างประเทศด้านการพัฒนาเครื่องมือการประเมิน โดยเชื่อมโยงด้านยุทธศาสตร์ พฤติกรรม ลักษณะบุคคล การแข่งขันส่วนบุคคล ในฐานะผู้นำคณะทำงาน Miles ช่วยสร้างความสามารถขององค์กร ดัชนี เครื่องมือการเปรียบเทียบองค์กร ซึ่งอยู่ภายใต้การศึกษาด้านยุทธศาสตร์ พฤติกรรมของพนักงานและการปฏิบัติงาน Miles อยู่ในตำแหน่งที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านการวิจัย ในการออกแบบ ปรับเปลี่ยน และพฤติกรรมองค์กร เป็นเวลามากกว่า ๒๕ ปี เป็นผู้เขียนหนังสือ Building Flexible Organizations : A People – Centered Approach และเขียนบทความมากมายเกี่ยวกับการดำเนินการขององค์กร ขบวนการเปลี่ยนแปลง ระบบการคิด และระบบการชี้วัด Miles จบการศึกษาระดับต่ำกว่าปริญญา จาก Lafayette College และจบการศึกษาระดับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนีย
Carol L. Morrison เป็นผู้จัดการศูนย์กลางความรู้ด้านองค์กรและการผลิต ของ Institute for Corporate Productivity ได้รับ BS จากงานด้านสังคม และ จากการบริหารธุรกิจและการตลาด มีประสบการณ์ด้านอาชีพด้านชุมชน ส่วนบุคคล และส่วนที่ไม่มีกำไร เป็นผู้ก่อตั้งและกำหนดทิศทางกรมข่าวสารและเทศบาลนคร และเป็นผู้นำพนักงานด้านการสื่อสารแห่งชาติและนานาชาติ เป็นผู้วิเคราะห์วิจัยอาวุโส เป็นผู้เขียนรายงานวิจัยเกี่ยวกับการบริหารบุคลากร
----------------------------------

จัดทำโดย

ร.ท.รัชเดช สิรภาณุวัต รหัสประจำตัว 075170303704-2
นางศิริวรรณ โกศินานนท์ รหัสประจำตัว 075170303738-0
นางสาวพนารัตน์ เปียเยีย รหัสประจำตัว 075170304721-5

ผู้นำกับความขัดแย้ง ดร.ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี

สรุปมาจาก“ผู้นำกับการสร้างความสมานฉันท์” ในเวทีเสวนา การประชุมวิชาการว่าด้วยนวัตกรรมผู้นำระดับชาติ ครั้งที่ 1 ปี พ.ศ. 2552 จัดโดย มหาวิทยาลัยรังสิต
หน้าที่ของผู้นำจึงต้องหาทางควบคุม หรือจำกัดกรอบของความขัดแย้ง ไม่ให้ลุกลามบานปลาย จนกลายเป็นความขัดแย้งที่ไม่สร้างสรรค์
ความขัดแย้งในสังคมหรือองค์กร เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้ยาก เพราะมนุษย์ต้องทำงานร่วมกัน ต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน โอกาสกระทบกระทั่งกันจึงมีมากเป็นเรื่องธรรมดา
อย่างไรก็ดี มุมมองของความขัดแย้งในปัจจุบัน เปลี่ยนไปมาก จากเดิมที่เคยมองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดี ต้องขจัดไป กลายเป็นว่า เราไม่อาจหลีกเลี่ยงความขัดแย้งไปได้ ฉะนั้นต้องเรียนรู้และจัดการความขัดแย้งเหล่านั้น
จนถึงแนวคิดที่ว่า ความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งเลวร้ายเสมอไป ถ้าอยู่ในระดับที่เหมาะสม ก็อาจนำไปสู่การสร้างประโยชน์ให้กับองค์กร
หน้าที่ของผู้นำจึงต้องหาทางควบคุม หรือจำกัดกรอบของความขัดแย้ง ไม่ให้ลุกลามบานปลาย จนกลายเป็นความขัดแย้งที่ไม่สร้างสรรค์
สาเหตุที่ทำให้คนเราขัดแย้งกัน มาจาก 2 เรื่องคือ 1. ความต้องการที่เหมือนกัน และ 2. ความต้องการที่แตกต่างกัน ซึ่งเมื่อพิจารณาให้ลึกลงไปจะเห็นว่า ทั้งสองประการนี้มาจากรากปัญหาเดียวกันคือ ความขัดแย้งภายในตนเอง ซึ่งเป็นต้นเหตุนำไปสู่ความขัดแย้งในระดับอื่น
ตัวอย่างความขัดแย้งในองค์กร หรือในสังคม ถ้าวิเคราะห์สาเหตุแล้วจะพบว่าเกิดจากความรู้สึกนึกคิดของคนที่มีความต้องการไม่เหมือนกัน และต้องการจะได้รับในสิ่งที่ตนเองต้องการ โดยขัดขวางอีกฝ่ายหนึ่งไม่ให้บรรลุในสิ่งที่ต้องการ
หลักศาสนาพุทธบอกว่า ความต้องการที่แตกต่างกันของบุคคล เกิดขึ้นภายในตัวบุคคล มาจากอกุศลมูล 3 อย่าง คือ โทสะ โมหะ และ โลภะ สิ่งที่ร้ายที่สุดและเป็นสาเหตุของปัญหาทุกอย่างในโลก คือ โลภะหรือความโลภ
“เมื่อด้านไม่ดีครอบงำความคิด หรือความรู้สึกอยากได้ อยากมี อยากเป็นได้มากกว่า ก็ออกคำสั่งไปสู่ความคิดว่า จะทำอย่างไรถึงจะได้ในสิ่งที่ตนเองต้องการ ก็จะนำไปสู่การกระทำเพื่อให้ได้มาซึ่งความอยากเหล่านั้น”
ผู้นำในสังคมส่วนมากมักตกเป็นทาสของอกุศลมูล โดยเฉพาะกับโลภะ ทำให้ลุ่มหลงมัวเมาในกิเลสของตัวเอง
มีคนเคยกล่าวไว้ว่า สิ่งที่ผู้นำต้องระวัง มีด้วยกัน 3 ประการ ได้แก่ เงิน อำนาจ และกามารมณ์
สังคมไทยมีวัฒนธรรมเฉพาะที่สืบทอดมายาวนาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมในด้านที่ไม่ดี เช่น ระบบอุปถัมภ์ หรือ ระบบเกื้อกูลกันในหมู่ญาติสนิทมิตรสหาย ทำให้มีความเชื่อผิดๆ ว่า บุคคลใดก็ตาม ถ้าอยากอยู่อย่างมีหน้ามีตามีความสุข ต้องมีเงิน อำนาจ และเครือข่าย
ทำให้แต่ละคนมุ่งสร้างสิ่งเหล่านี้ขึ้นมา โดยไม่สนใจว่าจะได้มาโดยวิธีใด
ผู้นำก็เช่นเดียวกันที่ชอบมองว่า การได้มาซึ่งอำนาจ เป็นหนทางไปสู่การได้มาซึ่งเงิน ทรัพย์สมบัติ และความสะดวกสบายของชีวิต
ทำให้จุดสนใจของผู้นำอยู่ที่ การรักษาไว้ซึ่งอำนาจ หรือการได้มาซึ่งอำนาจของตน อันนำไปสู่การสร้างความขัดแย้งกับบุคคลอื่น
ดังนั้น การสร้างความสมานฉันท์ในองค์กรหรือสังคม จะเกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยหลักธรรมของความเป็นผู้นำอย่างแท้จริง โดยปล่อยวางและละซึ่งความโลภ ความเห็นแก่ตัว
ผู้นำที่ดีต้องมีหลักของการเป็นผู้บริหารคือ พรหมวิหาร 4 และหลักของการเป็นผู้นำ ได้แก่ ทศพิธราชธรรม ภายใต้ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น
“ส่วนมากผู้นำในองค์กรและสังคม มักเลือกข้างว่า อะไรคือสิ่งที่ควรจะเป็น ไม่ได้วางตัวเป็นกลาง มักตัดสินโดยมีอคติว่า สิ่งนี้ดี สิ่งนั้นไม่ดี มองว่าตัวเองมีคุณธรรมและจริยธรรมมากกว่าคนอื่น คนที่ไม่ได้ดำเนินชีวิตเหมือนตัวเองเป็นฝ่ายผิด”
ผู้นำต้องคำนึงถึงสิ่งที่ตนเองจะพูดออกไปว่า สิ่งนั้นก่อให้เกิดผลดีหรือผลเสียต่อทุกฝ่ายอย่างไร และต้องพยายามฟังทุกฝ่ายให้มาก มากกว่าจะพูดอยู่ฝ่ายเดียว
5 ผู้นำที่ไม่ดี
โรเบิร์ต เจ.อัลลิโอ ได้เขียนบทความชื่อ Bad leaders : how they get that way and what to do about them ในวารสาร Strategy & Leadership 2007 โดยสรุปประเด็นสำคัญของการเป็นผู้นำที่ไม่ดีเอาไว้ 5 อย่าง คือ
1. เกิดจากความผิดปกติทางบุคลิกภาพ เช่น หลงตัวเอง ชอบให้คนยกย่อง ปราศจากการเห็นอกเห็นใจผู้อื่น อย่างไรก็ดี ผู้นำที่หลงตัวเองไม่ใช่จะนิสัยเสียไปทุกคน ยุคสมัยใหม่ผู้นำที่หลงใหลตัวเองก็มุ่งเน้นไปที่การบรรลุวิสัยทัศน์ การดึงดูดพนักงานที่อุทิศตน และกระตุ้นองค์กรให้บรรลุเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่
2. แนวคิดหลักในเรื่องของ Akrasia โซเครติส ว่าด้วยความอ่อนแอของจิตใจ
3. ค่านิยมที่ผิด ผู้นำบางคนชอบเลือกผลประโยชน์ของตัวเอง มากกว่าผลประโยชน์ของส่วนรวม
4. หลีกเลี่ยงความจริง ผู้นำบางคนไม่กล้าเผชิญความจริง เช่น ค่ายรถยนต์ยักษ์ใหญ่ 3 ค่ายของสหรัฐอเมริกา ไม่กล้ายอมรับความจริงว่าโตโยต้าได้เข้ามาครอบครองตลาดโลกเรียบร้อยโรงเรียนซูชิแล้ว
5. ผู้ตามสมรู้ร่วมคิด

Book's Review: Built to Change

นักศึกษาปริญญาโท MBA คุณนิธิมา สมนายัง ทำงานส่งเป็นการอ่านหนังสือ
แล้ววิเคราะห์ประเด็นที่สำคัญของหนังสือเรื่ององค์การการเปลี่ยนแ
สู่ความยิ่งใหญ่ เลยอยากนำมาแบ่งปันครับ

Built to Change
“ องค์กรการเปลี่ยนแปลงสู่ความยิ่งใหญ่ ”

ผู้แต่ง : EDWARD E. LAWLER III และ CHRISTOPHER G. WORLEY
แปลโดย : สมพงษ์ สุวรรณจิตกุล
ISBN : 978-974-9535-77-6
ราคา : 200 บาท
การเปลี่ยนแปลงของโลก ในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงด้านเศรษฐกิจ การเมือง เทคโนโลยี และประชากร ทำให้องค์กรได้รับผลกระทบในอนาคต แต่เป็นสิ่งที่ยากมากที่จะบอกว่าผลกระทบจะออกมาเป็นอย่างไร สิ่งที่องค์กรทำได้ก็คือการพยากรณ์หรือคาดเดา ไม่ว่าจะเป็นการพยากรณ์เป็นวัน สัปดาห์ เดือน ไตรมาส หรือเป็นปี ก็ตาม นั่นเอง
ในอดีตเคยมีความเชื่อกันว่า องค์กรสามารถประสบความสำเร็จได้โดยไม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในองค์กร อดีตนั้นการเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆในองค์กร จึงไม่ได้รับการยอมรับจากทุกคนภายในองค์กร หรือเรียกอีกอย่างว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งต้องห้ามสำหรับองค์กร ผู้เขียนจึงขออ้างถึงสาระสำคัญในหนังสือ ยอดนิยมอย่าง Built to Last “องค์กรอมตะ” ซึ่งมีผู้ร่วมแต่งอย่าง เจอรี่ ฟอร์ราส และ จิม คอลลินส์ มองว่าองค์กรที่อยู่อย่างยั่งยืนและมีประสิทธิภาพนั้น องค์กรจะต้องคงไว้ซึ่งจุดมุ่งหมายหลักโดยมีวิสัยทัศน์ที่จะยึดถือคุณค่าหลักขององค์กร (core value ) คุณค่าหลักที่องค์กรยึดถือปฏิบัติจะเป็นตัวช่วยสร้างและนำพาองค์กรให้อยู่ได้อย่างยั่งยืน ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด องค์กรจะประสบกับปัญหาหรือสถานการณ์วิกฤติต่างๆ เพียงใดก็ตาม
แต่ปัจจุบันโลกมีการเปลี่ยนแปลงไปในหลายๆ ด้านอย่างรุนแรงมาก ไม่ว่าจะเป็นทางด้านเทคโนโลยี สารสนเทศ การเมืองการปกครอง เศษฐกิจทั้งในและต่างประเทศ ฯลฯ ทำให้โลกของการบริหารองค์กรเปลี่ยนแปลงไปอย่างเห็นได้ชัด โดยเห็นได้จากสภาพการแข่งขันทางธุรกิจและสังคมที่ถีบตัวสูงขึ้นอย่างรุนแรงในปัจจุบัน องค์กรต่างๆจึงหลีกเลี่ยงไม่ได้กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ดังนั้นองค์กรต่างๆ จึงต้องหันหน้าเข้ามาตั้งรับกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไม่มากก็น้อย เพราะในสถานการณ์ปัจจุบันสามารถกล่าวได้ว่า องค์กรต่างๆ จะไม่สามารถประสบความสำเร็จได้เลยหากองค์กรนั้นไม่ยอมรับกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
เอ็ดเวิร์ด อี ลอร์เลอร์ เดอะ เติร์ด และ คริสโตเฟ่อร์ จี วอร์เลย์ ได้แต่งหนังสือ Built to Change
“ องค์กรการเปลี่ยนแปลงสู่ความยิ่งใหญ่ ” ขึ้นเพื่อที่ให้เราเห็นว่าองค์กรจะสามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงอย่างล้ำเลิศดีอย่างไร ภายใต้โลกแห่งการจัดการในยุคปัจจุบันเพราะผู้เขียนไม่ต้องการที่จะให้องค์กรมีพฤติกรรมในการบริหารงานแบบเดิม แต่ต้องเป็นองค์กรที่ถูกออกแบบมาเพื่อเป็นตัวกระตุ้นที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและสามารถนำองค์กรไปสู่ความยิ่งใหญ่ หนังสือ Built to Change จึงเน้นไปที่หลักปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม โดยผู้บริหารสามารถนำไปออกแบบหรือประยุกต์ใช้กับองค์กรของตนเองได้ โดยที่ผู้เขียนให้ความสำคัญต่อองค์กรที่รู้จักในจัดการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา โดยกล่าวถึงยุทธศาสตร์และความสามารถในการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์ กระบวนการในการบริหารการจัดการ โครงสร้าง พฤติกรรมผู้นำ การบริหารทรัพยกรบุคคล และระบบผลตอบแทนที่องค์กรพึงมี โดยเชื่อว่าองค์กรที่พร้อมที่เปลี่ยนแปลงตัวเองตามหัวข้อดังกล่าวได้นั้นจะประสบความสำเร็จและตอบรับต่อสถานการณ์ต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ภายใต้โลกแห่งความไม่แน่นอนและภายใต้สถานการณ์ในอนาคตที่ไม่สามารถพยากรณ์ได้
ในปี 2004 บริษัท วอล-มาร์ท สามารถครองตำแหน่งอันดับหนึ่งแทนที่ บริษัทเซียร์ เจซีเพนนี เคมาร์ท มอนโกเมอร์รี วอร์ด ทำให้พิสูจน์ได้ว่าบริษัทวอล-มาร์ท เข้าใจสภาพการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป และ วอล-มาร์ท ปรับตัวได้เป็นอย่างดี บทเรียนที่เซียร์ กับ เคมาร์ทได้รับคือความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทุกขณะรอบๆตัวเราอย่างรวดเร็ว และจะต้องเอาใจใส่ในการบริหารการเคลื่อนไหวขององค์กรแทบทุกขณะ ถ้าองค์กรยังต้องการความอยู่รอดต่อไป สาเหตุที่องค์กรไม่สามารถทำการเปลี่ยนแปลงตนเองได้ เพราะการปฏิบัติงานขององค์กรนั้นยังคงอยู่ภายใต้โครงสร้างแบบเดิมๆ ที่เน้นการปฏิบัติตามกฏเกณฑ์ ไม่แตกแถว การทำการกระบวนการทุกขั้นตอนที่อยู่ภายใต้การควบคุมของผู้บังคับบัญชา ยุทธศาสตร์เดิมๆ เหล่านี้อยู่ภายใต้โครงสร้างการบริหารงานแบบเดิมๆ ตามระบบขั้นตอนซึ่งไม่มีการออกแบบให้รองรับต่อการเปลี่ยนแปลงเลย ในสายตาของผู้บริหารส่วนใหญ่มองว่า ความเปลี่ยนแปลงต้องเป็นสิ่งจำเป็นที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จริงๆ เพราะมีต้นทุนสูง ทำได้ยาก การเปลี่ยนแปลงทำให้องค์กรเสียธรรมชาติในการทำงานที่เคยเป็นมา
ทำไมองค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลง? หลายๆองค์กรที่จัดตั้งขึ้นมาเป็นระยะเวลาที่ยาวนานแล้วนั้น วันเวลาที่เปลี่ยนแปลง เป็นปัจจัยที่มีอิทธิผลต่อรูปแบบของการดำเนินการที่แตกต่างกันออกไปในแต่ละยุคแต่ละสมัย ซึ่งหากองค์กรเหล่านั้นไม่มีการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่แตกต่างแล้ว โอกาสที่จะอยู่รอดขององค์กรก็คงเป็นไปได้ยาก
ผู้เขียนสรุปว่า เหตุผลที่ทำให้องค์กรที่ถูกสร้างขึ้นมาเกิดการเปลี่ยนแปลงนั้น ประกอบด้วย 2 ประเด็นที่สำคัญ
1. ระดับการแข่งขันทางด้านธุรกิจที่มีแนวโน้มสูงขึ้นอยู่อย่างต่อเนื่อง ซึ่งหากองค์กรไม่มีการเปลี่ยนแปลงแล้วก็จะไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้
2. การเปิดช่องทางใหม่ของตลาดการค้า และตลาดสารสนเทศ ซึ่งมีผลทำให้ผู้บริโภคีสามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้อย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบของ อินเตอร์เน็ต การคมนาคม การสื่อสารผ่านดาวเทียม และอื่นๆ
จากเหตุผลดังกล่าว องค์กรจึงจำเป็นจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ทันต่อสถานการณ์ และชนิดของการเปลี่ยนแปลงนั้นสามารถแยกออกได้เป็น
1. การปรับยุทธศาสตร์ หรือการปรับเปลี่ยน พัฒนาแผนงานการดำเนินงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ เพื่อให้เข้าถึงความต้องการของผู้บริโภค
2. การปรับทิศทางใหม่ในการทำยุทธศาสตร์ หรือการเปลี่ยนจากยุทธศาสตร์เดิมที่ล้าสมัยมาเป็นแนวยุทธศาสตร์แผนใหม่ ซึ่งอาจจะตรงกันข้ามกับสิ่งที่เคยเป็นอยู่
3. การปรับสภาพตนเองต่อการเปลี่ยนแปลง นั่นหมายความถึงการปรับเปลี่ยนภายในองค์กรให้เหมาะสมกับสภาพการณ์ภายนอก ซึ่งเป็นที่ไม่เห็นได้บ่อยนัก
และเป็นที่แน่นอนเสมอว่าเมื่อใดที่มีการเปลี่ยนแปลงย่อมมีการต่อต้านจากกลุ่มคนที่ไม่เห็นด้วย ซึ่งหากการเปลี่ยนแปลงเกิดอย่างรุนแรงก็จะเกิดการต่อต้านที่รุนแรงจากภายในองค์กรเช่นเดียวกัน ดังนั้นก่อนจะทำการเปลี่ยนแปลงทุกครั้ง องค์กรควรจะมีการละลายพฤติกรรมของคนในองค์กรเสียก่อนและการละลายพฤติกรรมนั้นควรทำให้คนในองค์กรได้เล็งเห็นถึงประโยชน์ที่ตนเองจะได้รับหากมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะทำให้ปฏิกริยาในการต่อต้านจะลดน้อยลง
เสถียรภาพขององค์กรที่ดีนั้นควรมีความยืดหยุ่นอย่างเหมาะสมเพื่อง่ายต่อการปรับเปลี่ยนองค์กรให้ทันต่อสถานการณ์ มีความกระชับ รวดเร็ว อยู่ตลอดเวลา
การจัดโครงสร้างเพื่อประสิทธิภาพต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร โครงสร้างขององค์กรคือตัวบ่งชี้ถึงความสำคัญว่า องค์กรจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพได้มากแค่ไหนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างขององค์กรเป็นอันดับแรกเสียก่อน เรามักเข้าใจผิดว่า การเปลี่ยนแปลงโดยการย้ายคนจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่งหรือการสับเปลี่ยนอำนาจสั่งการของผู้บริหาร การเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้องคือ องค์กรจะมีการปรับกระบวนการทั้งหมดที่มาจากโครงสร้างองค์กร เพื่อทำให้ความสามารถและสมรรถภาพขององค์กรบรรลุผล เพื่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มในการผลิตตามยุทธศาสตร์ที่เราได้กำหนดไว้ ดังนั้นสิ่งสำคัญที่สุดของการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือ การออกแบบโครงสร้างองค์กรขึ้นใหม่ โดยโครงสร้างนั้นต้องมีความยืดหยุ่น สามารถตอบรับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและง่ายดาย ซึ่งโครงสร้างขององค์กรมีหลายแบบ เช่น โครงสร้างแบบไร้ตำแหน่งงาน โครงสร้างแบบแมทริกซ์ และโครงสร้างแบบทั้งข้างหน้าทั้งข้างหลัง เป็นต้น
องค์กรที่ตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงพอใจกับการบริหารงานในโครงสร้างที่เป็นแบบทั้งข้างหน้าทั้งข้างหลัง โดยมีตัวแทนขององค์กรที่จัดว่าเป็นหน้าตาขององค์กรในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เช่น บริษัท IBM หรือ ฮิวเล็ตต์- แพกการ์ด รวมถึงองค์กรที่ให้บริการทางการเงินอย่างเมอริล ลินช์ ซิตีแบงค์ ต่างมีบริการรับผิดชอบและรับข้อร้องเรียนต่อสินค้าและบริการจากลูกค้าโดยตรง ตัวแทนองค์กรเหล่านี้เป็นผู้ทำหน้าที่เป็นทั้งข้างหน้าและข้างหลังขององค์กร นั่นหมายถึง การเป็นตัวกลางในการติดต่อและประสานงานกับลูกค้าในเรื่องต่างๆตั้งแต่แรกเริ่มที่ลูกค้าสนใจในตัวสินค้าและบริการ ไปจนกระทั่งเมื่อลูกค้าได้รับสินค้าและบริการนั้นแล้ว เพราะเมื่อลูกค้าได้รับสินค้าหรือบริการแล้วนั้น เวลาเกิดมีปัญหาลูกค้าก็อยากที่จะร้องเรียนแก่ตัวแทนในองค์กร ที่ทำหน้าที่เป็นทั้งส่วนหน้าและส่วนหลังให้กับองค์กร โดยไม่ต้องการที่จะผ่านแผนกต่างๆ ให้วุ่นวาย เวลาติดต่อกับทางบริษัท
สำหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญเป็นลำดับต้นๆ ผู้บริหารแสดงให้เห็นว่าการให้ความสำคัญต่อทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องที่ต้องทำอย่างสม่ำเสมอ ผู้บริหารที่ดีต้องรู้ว่าควรทำอย่างไรให้คนเก่งๆ อยู่กับองค์กรต่อไปนานๆ ผู้บริหารควรมีนโยบายเกี่ยวกับการให้รางวัลและผลตอบแทน เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่พนักงาน รวมถึงการกำหนดนโยบาย การบริหารทักษะและสมถรรภาพแก่พนักงาน ด้วยการวัดผลการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล
ในปัจจุบันองค์กรใช้วิธีการฝึกอบรมแบบทันที ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์กรให้แก่พนักงาน โดยถือเป็นวิธีการที่เหมาะสมมาก เพราะสามารถตอบสนองพนักงานเกี่ยวกับปัญหาทางด้านเทคนิคต่างๆ ว่าสามารถนำไปใช้และแก้ไข้ได้อย่างไร สำหรับผลตอบแทนที่ได้จากการเรียนรู้ เช่น บริษัทยูไนเต็ด เทคโนโลยี คอร์ปอเรชั่น หรือ UTC จ่ายค่าเล่าเรียนให้กับพนักงานที่ได้เข้ารับการศึกษาที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร และเมื่อพนักงานสำเร็จการศึกษาแล้วก็จะได้รับหุ้นจากทางบริษัท โดยบริษัท UTC ไม่สนใจว่าสิ่งที่พนักงานได้เรียนนั้นจะเกี่ยวข้องกับงานที่ทำหรือไม่
นอกจากนี้ผู้เขียนยังได้กล่าวถึงเรื่อง การสรรหาผู้นำที่มีประสิทธิภาพว่า เป็นเรื่องที่มีความสำคัญมาก เพราะสภาพแวดล้อมต่างๆ จากภายนอก ทำให้การสร้างผู้นำในองค์กร ให้เป็นผู้ที่ตอบรับต่อสิ่งที่ท้าท้ายเหล่านี้เป็นเรื่องยาก ผู้นำที่ดีนั้นจะปฏิเสธไม่ได้ว่าวิธีการบริหารของเขาเปลี่ยนแปลงไม่ได้ เขาต้องตระหนักเสมอว่าผลงานของเขาอยู่ที่ทักษะของเขาว่าใช้ได้กับยุทธศาสตร์ขององค์กรหรือไม่ เอ จี ลาฟเล่ย์ ซีอีโอ ของพี แอนด์ จี กล่าวว่า ความสำเร็จของพี แอนด์ จี อยู่ที่องค์กรสามารถที่จะพัฒนาสภาวะผู้นำจากทุกๆ ระดับขององค์กรได้ และได้สร้างวัฒนธรรมขององค์กรที่ให้คุณค่าแก่การพัฒนาตนเองให้เป็นผู้นำ ทำให้มีความรู้สึกเหมือนเป็นเจ้าของกิจการที่ตนเองได้ทำอยู่
กล่าวโดยสรุป คือ องค์กรได้รับผลตอบแทนจากผลงานที่ตนเองได้ทำ การเชื่อมโยงของผลตอบแทนสู่ทักษะและความรู้ของพนักงานจะต้องสามารถตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีต่อองค์กรได้ การนำทฤษฎีแรงจูงใจเข้ามาใช้ในองค์กร ทำให้องค์กรเกิดเกณฑ์การให้ผลตอบแทนหลายอย่าง เช่น การให้ผลตอบแทนแก่พนักงานโดยการใช้เกณฑ์ของความอาวุโสเป็นหลัก ทำให้เกิดข้อเสียต่อองค์กร คือ พนักงานไม่อยากตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลง และอาจต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ข้อเสียอีกประการหนึ่ง คือ ระบบอาวุโสไม่ได้หมายความว่าจะทำให้องค์กรมีพนักงานที่มีประสิทธิภาพ หรือมีทักษะในการทำงานมากขึ้น ตรงข้ามองค์การอาจเต็มไปด้วยพนักงานที่มีแต่ความอาวุโสแต่ขาดสมรรถภาพและความกระตือรือร้นในการทำงานก็ได้ นโยบายการตอบแทนแก่ผลงานที่พนักงานได้ทำ การประเมินผลงานของพนักงานจากผู้ประเมิน มักจะจบลงด้วยการปรับเงินเดือนแก่พนักงานให้สูงขึ้น หรือการเลื่อนตำแหน่งให้แก่พนักงาน โบนัส ผลที่มาจากการให้โบนัสเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการรักษาพนักงานที่ดีและมีความสามารถให้อยู่กับองค์กร แต่ไม่ใช่แบบประเมินผลงานที่ปรับเงินเดือนให้กับพนักงานอย่างที่เคยเป็นมา การให้โบนัสพนักงานทำให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการทำงานและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงกับสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างเต็มใจ การปรับพฤติกรรมของพนักงานสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขนาดของโบนัสควรมาจากขนาดของผลงานที่พนักงานมอบให้แก่องค์กร นับว่าเป็นวิธีการที่ดีที่สุด เราควรมุ่งเน้นการทำงานขององค์กรไปที่ตัวงานมากกว่าหน้าที่หรือภารกิจของพนักงานที่มีหน้าที่ทำงานในจุดนั้น แต่ดูว่าพนักงานมีความสามารถที่จะทำงานอะไรได้บ้าง และจากความรู้ความสามารถของเขา หากองค์กรสามารถตอบแทนรางวัลให้แก่พนักงานแล้ว องค์กรดังกล่าวจะสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ
การใช้ข้อได้เปรียบต่างๆที่องค์กรมีเหนือคู่แข่ง ทำให้องค์กรที่พร้อมตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงสามารถอยู่ในวงการธุรกิจ หรือตลาดที่มีสภาวะการแข่งขันสูงได้ดีกว่าองค์กรที่มีการบริหารงานแบบเดิมๆ คือ องค์กรต้องมีการสร้างผลงานในระยะสั้นและมีการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระยะยาวต่อไปในอนาคต การสร้างอย่างต่อเนื่องในระยะยาวเป็นสิ่งที่มีความสำคัญมากที่จะนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ โดยการสร้างเอกลักษณ์ขององค์กรให้ลดต่อการต่อต้านที่จะขึ้นภายในองค์กร การรับรู้ต่อสภาพธุรกิจภายนอก ทำให้สามารถนำแผนยุทธศาสตร์ที่วางไว้ไปใช้ได้จริง โดยการร่วมกันทำงานเป็นทีม กำหนดกระบวนการในการสร้างมูลค่าที่จะสามารถพัฒนาองค์กรให้ได้จริงไม่ใช่เป็นแค่แผนงานอย่างเดียว ทีมงานขององค์กรต้องทราบถึงสภาวะทางเศรษฐกิจ และต้องรับผิดชอบต่อผลงานที่ตนเองได้ทำ องค์กรต้องมีระบบการจ้างและสรรหารคนเข้ามาร่วมงานโดยพวกเขาต้องความเข้าใจต่อยุทธศาสตร์ที่องค์กรได้วางไว้ ระบบผลตอบแทนของพนักงานควรมาจากความรู้ความสามารถ ไม่ใช่การได้มาจากตำแหน่งหรือความอาวุโส สุดท้ายควรมีการปรับยุทธศาสตร์อย่างสม่ำเสมอเพื่อให้เกิดผลพร้อมกันระหว่างผลงานในระยะสั้นและระยะยาว เมื่อองค์กรได้นำสิ่งต่างๆ เหล่านี้เข้ามาใช้จะทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพในการทำงาน และสามารถตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงได้
ผู้นำจึงเป็นบุคคลสำคัญที่จะผลักดันองค์กรให้ไปสู่เป้าหมายและยุทธศาสตร์ที่วางไว้ร่วมกัน เพราะผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะทำให้โครงสร้างองค์กร ระบบสาระสนเทศในองค์กร คนเก่งในองค์กร และระบบผลตอบแทนขององค์กรเชื่อมโยงกันได้ทั้งหมด ในทัศนคติของผู้เขียน องค์กรที่มีความพร้อมต่อการตอบรับต่อความเปลี่ยนแปลง ได้แก่ บริษัทไมโครซอฟท์ โดย ซีอีโอ อย่าง บิล เกตต์ ซึ่งจัดได้ว่าเป็นผู้บริหารที่เข้าใจในเรื่องของการสร้างภาพจำลองต่อภารกิจในอนาคตขององค์กรเป็นอย่างดี เพราะหลายปีที่ผ่านมา บิล เกตต์ จะมองทิศทางของธุรกิจด้านเทคโนโลยีในอนาคตว่าจะเป็นอย่างไรต่อไปเสมอ โดยส่วนตัวของเองนอกเหนือจากการอ่านรายงานที่พนักงานส่งให้ในเรื่องต่างๆ แล้ว เขายังอ่านประวัติศาสตร์ และวัฒนธรรมของประเทศจีน อีกด้วย เมื่อเขาได้อ่านแล้ว เขาก็นำสิ่งต่างๆ เหล่านี้ไปจำลองภาพหรือทิศทางของธุรกิจว่าจะเป็นอย่างไรในอนาคตต่อไป เช่น หากต่อไปน้ำมันมีราคาเพิ่มสูงขึ้น เพื่อลดการใช้รถยนต์ ผู้คนส่วนใหญ่จะหันมาทำงานโดยอาศัยวิธีการทำงานอยู่กับบ้านมากขึ้น เขาจึงมีความคิดที่จะผลิตสินค้าจำพวก สมุนภัณฑ์ (Software) ที่ทำให้คนติดต่อกันในเรื่องงานได้ง่ายและรวดเร็วขึ้น
การเปลี่ยนแปลงของประชากรและการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองทำให้องค์กรได้รับผลกระทบในอนาคต โดยยากที่จะพยากรณ์ได้ว่าผลกระทบที่ออกมาจะเป็นไปในรูปแบบใด สิ่งที่องค์กรใช้ได้คือการคาดเดา และองค์กรจะต้องมีการเตรียมความพร้อมเพื่อรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตข้างหน้า องค์กรที่ตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงถือเป็นองค์กรที่มีความพร้อมมากที่สุด
บทสรุป คือ ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ ได้กล่าวถึงสาระสำคัญในประเด็นต่างๆ ได้แก่ การอธิบายถึงวิธีการในการสร้างยุทธศาสตร์ การสร้างคุณค่าให้แก่องค์กร และการออกแบบองค์กรเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ในเรื่องของ การพัฒนาข้อมูลข่าวสารอย่างถูกต้องเพื่อใช้ในการวัดผลและกระบวนการในการตัดสินใจ การสรรหาคนเก่งที่ตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ สภาวะผู้นำที่ต้องเจอกับสิ่งท้าทายในเรื่องต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำงานเป็นทีม การจัดการกับระบบผลตอบแทนที่ให้แก่พนักงานโดยการนำทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจมาใช้ ตลอดถึงการสร้างองค์กรให้ตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จากเนื้อหาสาระและความรู้ที่มีในหนังสือเล่มนี้สามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อให้เกิดประโยชน์กับองค์กรต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศได้เป็นอย่างดี มีผู้บริหารหลายๆ องค์กรในประเทศไทยที่นำความรู้เรื่องนี้มาใช้จนประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ความสำเร็จ เช่น ผู้บริหารทางการเงินของ ปตท. อย่างคุณ พิชัย ชุณหวชิร ที่นำ บมจ. ปตท. สผ. เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ได้สำเร็จ ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่ของ ปตท. การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงจากสภาวะเศรษฐกิจ การเมือง เทคโนโลยี และสุดท้ายคือ โลกทุกวันนี้เป็นโลกของคนที่ Concern เรื่อง Good Governance (บรรษัทภิบาล) สิ่งที่เขาทำทั้งหมดเพื่อให้องค์กรสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน เพราะเขามองว่า ตลาดประเทศไทยอาจจะไม่กว้างใหญ่พอที่จะรองรับปริมาณสินค้าและการบริการของ ปตท. ได้อีกต่อไป เพราะ ปตท. โตเกินไปที่จะลงทุนในประเทศไทย คุณพิชัย มองว่า “ปตท. ควรจะเป็นเครื่องมือของประเทศในการที่จะไปลงทุนนอกประเทศ แล้วเอาเงินกลับเข้ามาในประเทศ” โดยคุณพิชัยทำให้ ปตท. มีความพร้อมใน 3 เรื่อง คือ หนึ่ง เรื่องธุรกิจที่ดี โดยการตั้งคำถามว่า มีงานดีๆ ไหม สอง เรื่องคนที่ดี มีคำถามว่า จะเอาคนที่ไหนมาทำงานและจะรักษาคนทำงานที่ดีให้อยู่กับเราได้อย่างไร และสาม การมีเงินลงทุนที่เพียงพอ มาจากคำตอบที่ว่า เมื่อมีงานดี คนดี เงินก็จะมาเอง คุณพิชัยมองว่า การหาบุคลาการที่ดีและเหมาะกับองค์กรหรืองานนั้นมี 2 ทาง คือ จะสร้างขึ้นมาเองหรือซื้อตัวมา เขาบอกว่า “องค์กรที่ดีต้องมีการ Recruit บุคลากรใหม่ๆ เข้ามา มีความคิดใหม่ๆ เข้ามา วิธีการที่ดี คือ เราต้องตกลงในองค์กรก่อน แน่นอนเราต้องฝึกจากคนข้างในก่อน ฝึกมาเต็มที่แล้ว เอาเข้ามาทำแล้วก็จะได้ประโยชน์ 2 อย่าง คือ ฝึกมาทำงานแล้วยังรู้ภูมิหลังด้วย เพราะฉะนั้นครึ่งหลังที่เคยทำอะไร สำเร็จหรือไม่ ก็จะถูกนำมาใช้เป็นประโยชน์ แต่หากสร้างไม่ทันหรือใช้ไม่ได้ เพราะของบางอย่างมันอาจสร้างไม่ทัน เปลี่ยนไม่ได้ ก็ต้องมีการคละด้วยคนใหม่ที่รู้เรื่องใหม่เข้ามา” นี่เป็นแนวคิดของผู้บริหารอย่างคุณพิชัย ชุณหวชิร ที่ให้ความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรในปัจจุบัน และหากปตท. สามารถนำสิ่งเหล่านี้เข้ามาปรับใช้กันได้ทั้งหมด ปตท.จะสามารถที่จะสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพในการทำงานและความสามารถต่อการรับการเปลี่ยนแปลง ทำให้องค์กรอยู่ต่อไปได้ Built to Change Companies จึงเป็นวิธีการใหม่ที่องค์กรในปัจจุบันต้องตอบรับต่อโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา