Category: งานประกันคุณภาพในอุตสาหกรรมบริการ

download

การทำ Succession Planning เชิงรุกเป็นทางหนึ่งที่จะช่วยลดปัญหาการขาดพนักงานในตำแหน่งสำคัญๆ ได้มาก เพราะบริษัทจะทำการประเมินสถานการณ์และคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเป็นระยะๆ มีการสรรหา พัฒนา และตระเตรียมคนไว้ทดแทนอยู่ตลอดเวลา แทนที่จะรอพนักงานคนเก่งลาออกไปแล้วค่อยมาคิดหาคนทดแทน ซึ่งกว่าจะหาคนที่มีคุณสมบัติใกล้เคียงมาทดแทนได้ก็ยาก และบางทีก็ใช้เวลานาน
ผศ.ดร. ศิริยุพา รุ่งเริงสุข แห่งสถาบันฯ ศศินทร์ ได้ให้ข้อสังเกตที่น่าสนใจว่า ปี 2550 นี้ เหล่า CEO ของบริษัทชั้นนำทั่วโลกล้วนมีความเห็นตรงกันว่า เป็นปีที่มีการแข่งขันในการหาลูกค้าและสร้างตลาดใหม่ๆ ทั่วโลกมากขึ้น องค์กรจึงต้องมีพนักงานที่มีความสามารถที่จะทำงานนอกประเทศในระดับนานาชาติได้ ดังนั้นในปีนี้ นอกจากเรื่องของการพัฒนาพนักงานจะเป็นเทรนด์ที่มาแรงแล้ว เรื่องของการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ที่คาดว่าจะว่างลง โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญที่เรียกว่า Key Positions ซึ่งมักเป็นตำแหน่งที่มีอัตราเข้า-ออก (Turnover Rate) สูง จึงเป็นประเด็นด้าน HR ที่ผู้บริหารของบริษัทชั้นนำหันมาให้ความสนใจอย่างเป็นจริงเป็นจังมากขึ้น และงาน HR ก็ต้องขยายขอบเขตมาวางแผนเรื่องการหาผู้สืบทอดตำแหน่งอย่างแข็งขันมากขึ้นกว่าเดิม

ผู้เขียนจึงมีความสนใจเรื่องนี้ในแง่ของ critical issue ต่องาน HRD ที่คาดว่าจะเป็นประโยชน์ต่อเพื่อนๆที่เรียนวิชา Strategic HRD ทุกคน

วัตถุประสงค์ของการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง สรุปได้ 5ประการ
ทำให้องค์กรมีการประเมินความพร้อมอยู่เสมอว่ามีกำลังคนที่มีคุณสมบัติ (Quality) และความสมารถ (Competency) อยู่เป็นจำนวนเท่าไหร่
ทำให้ HR สามารถวางแผนสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในเชิงรุกได้ดียิ่งขึ้น สามารถวางแผนหาคนได้ล่วงหน้าว่าจะไปหาจากแหล่งไหน หรือหากเป็นบุคลากรในสาขาที่หายากก็ต้องไปสืบเสาะจากประเทศอื่น
ทำให้รู้ว่าพนักงานในตำแหน่งใดกำลังเกษียณอายุ และพนักงานในตำแหน่งใดมีคุณสมบัติหายาก และเป็นที่หมายปองของคู่แข่ง
การทำ Succession Planning ยังสามารถถูกใช้เป็นเครื่องมือจูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี มีนโยบายส่งเสริมการเลื่อนขั้นพนักงานภายในทำให้พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น
มีผลทางอ้อมทำให้พนักงานคนเก่งไม่กล้าเล่นตัวมากจนเกินไป มีการคาดการณ์ล่วงหน้าว่า พนักงานคนใดที่ดูเหมือนจะถูกซื้อตัวจากภายนอกได้ง่าย และ HR ก็ได้มีการสร้างคนทดแทนขึ้นเตรียมไว้แล้ว
ขั้นตอนการทำ Succession Planning

1. วิเคราะห์ว่าสถานการณ์การประกอบธุรกิจของบริษัท (นโยบาย ทิศทางไหน แผนการขยายตัวหรือลดขนาดบริษัท HR จะได้วิเคราะห์ประเมินอัตรากำลังคนที่ต้องการได้ถูกต้อง ทั้งปริมาณและคุณภาพ

2.ประเมินความพร้อมของกำลังคน ทั้งปริมาณและคุณสมบัติ เรื่องความพร้อมที่จะทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องใช้กำลังคนในแง่จำนวน หรือในแง่คุณสมบัติ

3. กำหนดแผนสร้างความพร้อมของกำลังคน ทำให้ HR สามารถคาดการณ์ได้ว่าในแต่ละช่วง จะต้องพัฒนาพนักงานหรือสรรหาพนักงานเพื่อเตรียมทดแทนคนที่จะออกไปในกี่ตำแหน่ง

4. HR สามารถสร้างแผนสรรหาพนักงาน (Recruitment) และพัฒนาฝึกอบรมพนักงาน (Employee Training and Development) ไว้ได้ล่วงหน้า ก่อนที่พนักงานทั้งหลายจะเกษียณหรือออกจากตำแหน่งก่อนเวลา

5. กำหนดความสามารถ (Competencies) ซึ่งหมายถึง ความรู้ ทักษะ บุคลิกภาพ และทัศนคติที่พึงปรารถนาของพนักงานในตำแหน่งนั้นๆ

6. คัดเลือก ประเมินผลงาน และประเมินศักยภาพของพนักงานเพื่อพิจารณาความเหมาะสม ในการที่จะพัฒนาให้สืบทอดตำแหน่งที่จะว่างต่อไป เพื่อพิจารณาความเหมาะสมของพนักงานว่ามีความสามารถที่จะถูกพัฒนาไปในระดับใด เพื่อสืบทอดตำแหน่งที่ว่างต่อไปได้

7. การใช้เครื่องมือทดสอบและประเมินบุคลากรเพื่อวิเคราะห์ศักยภาพของพนักงาน ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่อาจลงทุนใช้ศูนย์ทดสอบและประเมินพนักงาน (Assessment Center) ส่วนบริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กอาจใช้หลักการประเมินแบบ 360 องศา

8. ระบุตัวทายาทผู้สืบทอดตำแหน่ง จากการประเมินและวิเคราะห์ศักยภาพ ผลงาน ของพนักงาน ต้องมีการแจ้งให้พนักงานทราบ ล่วงหน้า เพื่อเตรียมรับมอบ เรียนรู้งานต่อไป

9. หาทายาทสำรองไว้ HR และผู้บริหารควรเตรียมทายาทไว้มากกว่า 1 คน ไม่จำเป็นว่าจะต้องมีคุณสมบัติเท่าเทียมกับคนแรก แต่ขอให้ใกล้เคียงกัน เพราะทายาทก็อาจจะถูกซื้อตัวไปเสียก่อนก็ได้ และไม่ควรบอกให้ตัวเต็งอันดับ 2,3 ทราบ เพราะอาจทำให้เกิดความขัดแย้งกันได้

10. ทำการพัฒนาและประเมินพนักงานที่คาดว่าจะเป็นทายาท ว่าจะสามารถมีพัฒนาการ และสร้างผลงานตามที่คาดหวังได้จริงหากไม่เป็นตามคาดหมาย การเปลี่ยนตัวก็ทำได้และทันเวลา

50

Performance Management การบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารและการกระทำที่เกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าของการปฏิบัติงานตามเป้าหมายที่วางไว้

ปัญหาจากการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกิดจากผู้บังคับบัญชาประเมินไม่เป็นไปตามจริง ประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาเท่าๆกัน เพื่อรักษาน้ำใจ หรือเพื่อใช้เป็นฐานรองรับอำนาจและบารมีของตัวเอง

การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นสิ่งที่ไม่ค่อยได้รับความสนใจ เพราะความไม่เข้าใจและยังไม่เห็นประโยชน์ที่ทำ

ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน การประเมินแบบ 360 องศา (360-Degree Feedback) เป็นอีกวิธีหนึ่งในการประเมินผลการทำงานซึ่งใช้ผลจากหลายๆแหล่งประกอบเข้าด้วยกัน การประเมิน 360 องศา เป็นกระบวนการของประเมินประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงาน ของผู้ที่ทำการประเมินจากหลายๆแหล่งโดยนำคนจากรอบๆ ตัวเรามาทั้งหมด เช่น หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และตัวเรา ตลอดจนแม้กระทั่งลูกค้าที่ติดต่อเป็นประจำกับพนักงานผู้นั้น

การประเมินเช่นนี้เพื่อหวังผล 2 อย่าง กล่าวคือ

• การตื่นตัวของพนักงาน ซึ่งจะทราบถึงการเข้าใจตนเอง และเห็นว่าผู้อื่นเข้าใจเราอย่างไร เป็นผลให้มีการตื่นตัวของพนักงาน

• การเพิ่มศักยภาพในการรับรู้ เป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของผู้จัดการ ซึ่งยังผลให้เป็นรากฐานของกระบวนการจัดการ และภาวะความเป็นผู้นำ

แหล่งของข้อมูลการประเมิน

1. แบบ 1 องศา คือ การประเมินจากผู้บริหาร หรือการประเมินตนเอง ซึ่งจะแสดงให้เห็นถึง การให้คะแนนเกินความเป็นจริง เนื่องจาการเข้าข้างตนเอง และเนื่องจากความไม่ชัดเจน ความเป็นปรปักษ์ เช่น เพศ ช่องว่างระหว่างอายุ ฯลฯ

2. แบบ 90 องศา คือ การประเมินจากด้านข้าง (ระดับเดียวกัน) จากเพื่อนร่วมงาน

3. แบบ 180 องศา คือ การประเมินจากล่างขึ้นบน (จากผู้ใต้บังคับบัญชา)

4. แบบ 360 องศา คือ 1+2+3

กระบวนการประเมินผลงานแบบ 360 องศา สามารถแบ่งออกได้เป็น 5 ขั้นตอน

1. การวางแผน (Planning)

2. การทดลองนำร่องเพื่อพัฒนาระบบ (Piloting)

3. การนำแผนมาปฏิบัติ (Implementation)

4. ข้อมูลป้อนกลับจากผลการปฏิบัติงาน (Feedback)

5. การทบทวน/ตรวจสอบอีกครั้งหนึ่ง (Review)

วัตถุประสงค์ของการประเมินแบบ 360 องศา

1) เพื่อการพัฒนา

2) เพื่อการตัดสินใจเชิงบุคลากร

3) เพื่อการตัดสินใจเชิงบุคลากรร่วมกัน

ประโยชน์ประเมิน 360 องศา

1. ทำให้ได้ทัศนะที่หลากหลายในการประเมินบุคคลมากยิ่งขึ้น และถือเป็นการเปิดโอกาสให้มีการวิพากษ์วิจารณ์เชิงสร้างสรรค์ ทั้งยังเป็นการชี้ให้เห็นจุดบกพร่อง และการระบุจุดเด่นของตนอีกด้วย

2. ประโยชน์ต่อการปรับปรุงภาวะผู้นำของผู้รับการประเมินและพร้อมทั้งการปรับปรุงระดับความพึงพอใจของผู้ได้รับข้อมูลย้อนกลับ

3. การสร้างการมีส่วนร่วมระหว่างพนักงานที่ร่วมกิจกรรมในการประเมิน และสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับผู้บังคับบัญชาอีกด้วย ทำให้มีการสื่อสารที่ดี มีความเชื่อมั่นระหว่างกัน เกิดความร่วมแรงร่วมใจกัน ทั้งยังสร้างจิตสำนึกในการมองประโยชน์ส่วนรวมร่วมกันมากขึ้น

อุปสรรคและปัญหา

1) ปัญหาการให้คะแนนสูงเกินจริงหรือการกดคะแนน /การ “ฮั้ว” กันในการให้คะแนน

2) อคติที่เกิดจากการประเมิน ไม่ว่าจะเป็นอคติ ทางเพศ หรือแม้แต่อคติด้านอายุ ซึ่งปัญหาดังกล่าว อาจลุกลามไปถึงขั้นเกิดความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกันในองค์การ และเกิดการต่อต้านจากผู้เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการให้ข้อมูลย้อนกลับ

3) ปัญหาเรื่องการเก็บรักษาความลับในการประเมิน

4) ใช้เวลาดำเนินการมากในการเก็บและการวิเคราะห์ข้อมูล จนบางครั้งถูกมองเป็นการเพิ่มภาระงานนอกเหนือจากงานประจำ

5) ความไม่ชัดเจนของนโยบายผู้บริหารระดับสูง

6) การไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมไทย ระบบอุปถัมภ์ การนับถือผู้อาวุโส การรักพวกพ้อง การใช้ระบบพระคุณ และประเพณีปฏิบัติแบบดั้งเดิม สะท้อนให้เห็นในรูปแบบการให้คะแนนไม่ตรงกับความเป็นจริง หรือออกมาในรูปแบบของการ “ฮั้ว” คะแนนกัน

7) การขาดการสื่อสารทำความเข้าใจและการให้ความรู้ที่ถูกต้องแก่พนักงาน ซึ่งส่งผลให้พนักงานมีทัศนคติในแง่ลบต่อระบบ

ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการใช้ระบบประเมิน 360 องศา

1) ระยะแรกเริ่ม องค์การควรใช้การประเมิน 360 องศา สำหรับการพัฒนาก่อน

2) พยายามสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการประเมิน การมีส่วนร่วมของผู้ที่เกี่ยวข้อง และกลยุทธ์ขององค์การ

3) ให้ความสำคัญกับทุกขั้นตอนในการประเมิน 360 องศา ควรเริ่มตั้งแต่กระบวนการคัดเลือกผู้ประเมินที่อาจให้ผู้รับการประเมินมีส่วนในการคัดเลือกผู้ประเมิน การเตรียมการฝึกอบรมล่วงหน้า ซึ่งรวมถึง การกำหนดตัวผู้รับผิดชอบพร้อมทั้งบทบาทในการขับเคลื่อนกระบวนการ

4) การสนับสนุนและความเอาใจใส่ของผู้บริหาร ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเข้าใจในธรรมชาติและความต้องการที่แท้จริง

5) ใช้ประโยชน์จากการสอนงานภายใน เพื่อสนับสนุนกระบวนการประเมิน ระดับความพึงพอใจของผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งถูกประเมินจะสูงขึ้น หากหัวหน้างานมีการสอนแนะงานให้แก่ผู้ถูกประเมิน

6) ประเมินความคุ้มค่าและพิจารณาแนวโน้มเพื่อสร้างคุณค่าให้เพิ่มมากขึ้น การติดตามประเมินผลความสำเร็จภายหลังจากการประยุกต์ใช้

อุปสรรคที่จะขวางกั้นทำให้ไม่ประสบความสำเร็จ หนึ่งในปัญหานั้น ก็คือ การขาดการติดตามผลการดำเนินการ การขาดนโยบายที่ต่อเนื่อง และชัดเจน รวมถึง การขาดแคลนทรัพยากรที่จะเอื้อต่อการประยุกต์ใช้ระบบให้ประสบความสำเร็จ

ถ้าเราเป็นผู้ให้บริการ หากจะเป็นการดีที่เราควรลดในเรื่องอัตลักษณ์ส่วนตนหรือความมีตัวตนของเราเสีย และหันมามองว่า เราจะสร้างเอกลักษณ์หรืออัตลักษณ์ที่ดีให้กับหน่วยงานหรือองค์กร ให้ติดตลาด ด้วยการสร้างความน่าเชื่อถือ ความเชื่อมั่นในเรื่องคุณภาพการให้บริการ ให้เกิดขึ้นกับการให้บริการของเราอย่างไร ?

ในเรื่องของงานบริการ แน่นอนครับ ปัญหาที่เกิดขึ้นค่อนข้างมาก โดยเฉพาะงานบริการที่บริการให้กับกลุ่มลูกค้าทั้งภายในและภายนอกหน่วยงาน มักทำให้ผู้ให้บริการเกิดความรู้สึกน้อยเนื้อต่ำใจ ว่าเป็นผู้คอยรับใช้อยู่เสมอ ซึ่งบางทีอาจถูกต่อว่า ถูกด่า ทำให้สภาพจิตใจและมุมมองของผู้ให้บริการบางคนมีความรู้สึกเป็นไปในทางลบ ทำให้ขาดความเชื่อมั่น เชื่อความมั่นใจ ขาดภาวะผู้นำ บางคนมองว่าทำไปเท่าไหร่ก็ไม่เห็นความดี ทำไปก็เหมือนเดิม เหนื่อยกว่าเดิมในขณะที่ผลตอบแทนเท่าเดิม ทำให้หมดกำลังใจที่จะทำ ปัญหาและสาเหตุที่เกิดขึ้นนั้น อาจจะเกิดจากตัวตน หรือ อัตตา หรืออัตลักษณ์ ครับ

เรื่องของอัตลักษณ์ (Identity) เป็นเรื่องที่ให้ผลได้ทั้งในทางบวกและในทางลบ ในทางบวกเช่นการระบุตัวตน แสดงลักษณะของตัวตน เช่น ลายนิ้วมือ,ตำหนิ รูปพรรณสัณฐาน,หรือแม้แต่รหัสประจำตัว (Identification) เพื่อแสดงกรรมสิทธิ หรือ สิทธิส่วนบุคคล ยืนยันความเป็นเจ้าของสิทธิ (Owner) และเพื่อป้องกันการละเมิดสิทธิส่วนบุคคล

ข้อดีของอัตลักษณ์อีกประการหนึ่ง คือ การสร้างความโดดเด่นในตัวสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ ที่จะมีผลต่อความสนใจ และแรงจูงใจที่จะหันมาใช้เลือกซื้อ

แต่ทว่าสำหรับงานบริการแล้ว หัวใจของการบริการคือการให้บริการเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ฉะนั้น การให้บริการที่โดดเด่นอยู่ที่ตัวผู้ให้บริการเองครับ นั่นคือการดูแลเอาใจใส่ในการให้บริการ หลายท่านยังยึดในเรื่องอัตลักษณ์ นำเสนอการให้บริการที่แปลกใหม่ ทันสมัย ตื่นเต้นเร้าใจ สร้างจุดขาย สร้างแรงดึงดูดลูกค้าให้มาสนใจในการใช้บริการ แต่ถ้าขาดการบริการที่ดีแล้ว แรงดึงดูดลูกค้าจะเริ่มลดลง ซึ่งความจริงอัตลักษณ์เป็นเพียงส่วนประกอบ ที่ไม่ใช่บทบาทสำคัญในการให้บริการครับ

ตัวอย่างเช่น ร้านขายก๋วยเตี๋ยวบางแห่งนำเสนอลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์ หรือสร้างจุดดึงดูดความสนใจให้กับลูกค้า แต่หากไม่เน้นในเรื่องหัวใจของการให้บริการแล้ว ก็จะส่งผลกระทบต่อรายได้ของร้าน หรือหากพนักงานขายก๋วยเตี๋ยว คิดแต่อัตลักษณ์ของตนว่า “ฉันคือใคร” “ทำไมฉันต้องทำ” จะให้บริการลูกค้าไม่ได้ ถ้าพนักงานขายก๋วยเตี๋ยวเรียนจบสูง เคยทำงานตำแหน่งใหญ่โต หรือมีฐานะร่ำรวย แต่ต้องมาเสริฟ ก๋วยเตี๋ยว ลงมาล้างจาน ถูพื้น เช็ดโต๊ะ ถ้าคิดถึงแต่เรื่องอัตลักษณ์ของตนแล้ว ว่าทำไมฉันต้องลดตัวลงมาทำ หรือ ฉันคือใครทำไมต้องทำ อย่างนี้แล้วก็จะทำให้ไม่อยากทำ และทำให้จิตสำนึกความเป็นผู้ให้บริการลดลง

หลายคนที่ติดในอัตลักษณ์ ก็มักจะไม่อยากทำ หรือถ้าทำก็ทำเพราะภาวะจำเป็นต้องทำ ดังนั้น ในเรื่องอัตลักษณ์ จึงเป็นเรื่องของอัตตาเสียส่วนมาก อยากให้ท่านผู้อ่านลองนึกภาพดูว่าจะเป็นอย่างไร? ถ้าหากเราหิว แล้วเกิดแม่ค้าอารมณ์เสียกับตัวละครในหนัง กลับไม่ขายของให้เราเสียดื้อๆ หรือโกรธแฟนที่บ้าน แล้วกลับมาพาลหาเรื่องเราเสียดื้อๆ สิ่งนี้อาจทำให้ความเป็นผู้ให้บริการลดลงเพราะหากคิดถึงในเรื่องอัตลักษณ์ อัตตาในตัวตนแล้วเช่นไม่อยากขายก็ไม่ขาย ไม่อยากทำก็ไม่ทำ เราไม้ง้อ ไม่นานจำนวนลูกค้าที่ใช้บริการก็เริ่มลดลง ส่งผลต่อกำไรหรือรายได้เริ่มลดลงนั่นเอง

จากประสบการณ์ในการทำงานของผู้เขียนเอง ได้ลองศึกษาสภาพจิตใจในการให้บริการด้วยการพิจารณาจากตนเองจากปัญหาดังกล่าวพบว่า ขณะที่อยู่ในปัญหาดังกล่าว เราเกิดความรู้สึก 2 แบบคือ คิดลงต่ำ กับ คิดขึ้นสูง