Monthly Archives: January 2010

การทำงานแบบมืออาชีพ

เราคงพอจำแนกแยกแยะออกระหว่างการทำงานแบบมืออาชีพ และการทำงานแบบวิชาชีพ เพราะว่าการทำงานแบบมืออาชีพสามารถเกิดขึ้นได้ กับทุกสาขาวิชาชีพทุกตำแหน่งหน้าที่การงานตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงผู้บริหาร แต่การทำงานแบบวิชาชีพ คืออาชีพเฉพาะที่ผู้ปฏิบัติจะต้องได้รับการรับรองว่ามีความรู้ ความสามารถ ซึ่งแน่นอนคงพิสูจน์กันยากในเรื่องของสภาพจิตใจ ความเป็นมืออาชีพมันเป็นอะไรที่เหนือกว่าความรู้ความสามารถ แต่มันเป็นเรื่องของใจที่ต้องได้รับการดูแลเอาใจใส่และฝึกฝนเป็นพิเศษ แต่ไม่ใช่ว่าจะทำไม่ได้หรือทำได้ยากเริ่มต้นวันละข้อสองข้อไม่นานเราก็จะได้รับการยอมรับจากคนรอบข้างโดยไม่จำเป็นต้องมีเอกสารการรับรอง หรือให้บุคคลใด ๆ มายืนยันค้ำประกันให้แต่อย่างใด สิ่งที่มักจะตามมาจากความเป็นมืออาชีพก็คือ ความไว้วางใจ (Trust)
วันนี้เวลาของเราก็หมดลงแล้ว ก่อนจากกันในวันนี้ ดิฉันขอฝากคำคมไว้ว่า
รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง เป็นยอดขุนพล หากแต่ ชนะได้โดยมิต้องรบ ถือเป็นยอดคน

นิทานสีขาว เรื่อง น้ำกับฐิทิ ของ ดร. อาจอง ชุมสาย ณ อยุธยา

ดิฉันมีนิทานสีขาว เรื่อง น้ำกับฐิทิ ของ ดร. อาจอง ชุมสาย ณ อยุธยา มาเล่าให้ฟังค่ะ
น้ำกับทิฐิ นานมาแล้วมีชายคนหนึ่งชื่อว่า ทิฐิ เขาเป็นคนที่มีนิสัยอวดดื้อถือดี ไม่ต่างจากชื่อ เพราะเมื่อได้ลองเชื่อมั่นในสิ่งใดแล้ว ทิฐิคนนี้ก็จะยึดมั่นถือมั่นในสิ่งนั้นไม่เปลี่ยน และจะไม่ยอมรับฟังข้อคิดเห็นที่ผิดไปจากความเชื่อเดิมโดยเด็ดขาด แม้ว่านี่จะแสดงให้เห็นถึงความเป็นคนเอาจริงเอาจังและเคร่งครัดกับชีวิต แต่บางครั้งเขาก็ดื้อรั้นมากเกินไปจนขาดเหตุผล และทำให้สูญเสียสิ่งดีๆในชีวิตไปมากมาย โดยที่เขาเองก็ไม่เคยรู้มาก่อน
เนื่องจากทิฐิไม่ใช่คนร่ำรวย ดังนั้นเขาจึงต้องทำงานหนักเพื่อหาเงินมาใช้จ่าย จนกระทั่งมีฐานะขึ้นมาในระดับหนึ่งแล้ว ทิฐิจึงคิดที่จะหยุดพักตัวเองจากการงาน แล้วเดินทางไปเรื่อยๆ เพื่อเที่ยวชมโลกกว้าง เมื่อตัดสินใจได้ดังนั้น ทิฐิจึงจัดการฝากบ้านไว้กับญาติพี่น้องแล้วเก็บสัมภาระออกเดินทางทันที
ทิฐิเดินทางไปยังที่ต่างๆ ชมนั่นแลนี่ และพูดคุยกับผู้คนที่อยู่ในที่เหล่านั้นมากมาย การท่องโลกกว้างของทิฐิน่าจะทำให้เขามีความรู้ดีๆ หรือเกิดทัศนคติใหม่ๆขึ้นมาบ้าง แต่เมื่อไรก็ตามที่มีคนกล่าวคำซึ่งผิดไปจากความรู้หรือความเชื่อมั่นเดิมของเขา ทิฐิก็จะรีบกล่าวแก่คนๆนั้นทันทีว่า "นั่นไม่ถูกเลยนะ ที่จริงแล้วมันต้องเป็นดังที่ข้ารู้มาต่างหาก" สิ่งนี้เองทำให้การเดินทางไปทั่วโลกของเขา แทบจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์อันใดขึ้นในชีวิตของเขาเลย
จนกระทั่งวันหนึ่งทิฐิ ได้พลัดหลงเข้าไปในดินแดนแห่งทะเลทรายอันแสนแห้งแล้ง และไร้ผู้คนสัญจร เขาหลงทางอยู่ในดินแดนแห่งนั้นสามวันสามคืน จนกระทั่งอาหารและน้ำดื่มร่อยหรอและหมดลงในที่สุด ทิฐิจึงเดินต่อไปไม่ไหว เขาล้มลงนอนบนผืนทรายอย่างคนสิ้นเรี่ยวแรง แต่ทิฐิยังไม่อยากตายตอนนี้ ดังนั้นแม้ร่างกายจะอ่อนระโหยโรยแรงขนาดไหน แต่เขาก็รวบรวมพลังใจของตนเผ้ากล่าวคำภาวนาขอความเมตตาจากสิ่งศักดิ์สิทธิ์ให้ช่วยเหลือเขาด้วย "ข้าแต่สิ่งศักดิ์สิทธิ์ทั้งหลาย ได้โปรดเมตตาข้า ผู้ซึ่งไม่เคยเบียดเบียนใคร ขอทรงประทานน้ำมาให้ข้าได้รักษาชีวิตของตนเองไว้ แม้เพียงหนึ่งหยดก็ยังดี"
แล้วในตอนนั้นเอง ทิฐิก็เห็นชายแปลกหน้าชาวเยอรมันคนหนึ่งเดินตรงมาหาเขา ทิฐิดีใจสุดจะกล่าว แล้วรีบพูดขึ้นทันทีว่า

"โอ...ท่านผู้เป็นความหวังของข้า โปรดแบ่งน้ำของท่านให้ข้าดื่มด้วยเถิด" ชายคนนั้นยื่นถุงหนังสีน้ำตาลในมือของให้แก่ทิฐิ แล้วกล่าวว่า "นี่คือ วาสซ่าร์ จงดื่มเสียสิ" แต่ทิฐิไม่อยากได้วาสซ่าร์ เขาอยากได้น้ำ ดังนั้นเขาจึงปฏิเสธที่จะรับถุงหนังสีน้ำตาลจากชายแปลกหน้าคนนั้นชายคนนั้นจังเดินจากไป
ทิฐิภาวนาต่อสิ่งศักดิ์สิทธิ์อีกครั้ง คราวนี้มีชายชาวจีนคนหนึ่งเดินถือถุงหนังสีแดงเข้ามายื่นให้แก่ทิฐิ
"นี่คือ น้ำ ใช่หรือไม่" ทิฐิถามชายชาวจีน
"นี่คือ ซือจุ้ย จงดื่มเสียสิ" ชายชาวจีนตอบ
ทิฐิรู้สึกไม่พอใจ ตอนนี้เขากระหายน้ำมากเหลือเกินแล้ว แต่ทำไมชายผู้นี้จึงนำซือจุ้ย มามอบให้แก่เขาเล่า ทิฐิจึงปฏิเสธถุงหนังสีแดงของชายชาวจีน ชายชาวจีนจึงเดินจากไป
ทิฐิเริ่มภาวนาถึงสิ่งศักดิ์สิทธิ์อีก และครั้งนี้มีผู้หญิงชาวอินเดียคนหนึ่งมาปรากฏกายตรงหน้าของเจาในแทบจะทันที
"เธอผู้มีใจเมตตา ขอน้ำให้ข้าดื่มหน่อยเถิด" ทิฐิพึมพำคำอ้อนวอนออกจากริมฝีปากที่แห้งผาก
"นี่คือ ปานี จงดื่มเสียสิ" หญิงชาวอินเดียกล่าวพร้อมกับยื่นถุงหนังสีเขียวให้กับทิฐิ แต่นั่นทำให้ทิฐิโกรธมาก เขารวบรวมเรี่ยวแรงทั้งหมดที่มี ยกแขนปัดถุงหนังสีเขียวให้พ้นหน้า แล้วพูดอย่างโกรธเคืองว่า
"ข้าไม่เอาของๆเจ้า ข้าจะตายเพราะขาดน้ำอยู่แล้ว ข้าต้องการน้ำเท่านั้น!" หญิงอินเดียเมื่อได้ฟังดังนั้นก็เดินจากไปอีกคน ทิฐิเฝ้าอ้อนวอนขอสิ่งศักดิ์สิทธิ์อีกครั้ง แต่คราวนี้ไม่มีใครนำอะไรมายื่นให้เขาอีกแล้ว
จิตของทิฐิกำลังหลุดลอยออกจากร่างที่ใกล้แตกดับ แล้วในตอนนั้นเอง เสียงๆหนนึ่งก็ดังแว่วๆให้ได้ยินว่า
"ทิฐิคนถือดีเอ๋ย เราช่วยเจ้าแล้ว แต่เจ้ากลับไม่เคยให้โอกาสตนเองเลย หากเจ้าเปิดใจให้กว้าง และยอมรับในข้อดีของสิ่งที่ไม่คุ้นเคยเสียบ้าง เจ้าก็คงรู้ว่าสิ่งที่อยู่ในถุงหนังทั้งสามนั้น ต่างก็เป็นน้ำดื่มบริสุทธิ์ทั้งสิ้น"

เมื่อสิ้นเสียงแว่วนั้น ทิฐิคนถือดีก็สิ้นลมหายใจทันที

เรื่องเล่า ถังน้ำใบใหญ่

ดิฉันมีเรื่อง ศาสตร์และศิลป์ของการบริหารจัดการแบบ มาเล่าให้ฟังค่ะ
...กาลครั้งหนึ่งนานมาแล้ว ยังมีเรื่องเล่าของชายชราชาวจีนผู้หนึ่งและถังน้ำใบเก่าของเขาที่ทุกวันนี้ยังทิ้งแง่คิดและคติสอนใจดี ๆ ไว้กับคนรุ่นหลัง เรื่องยาวที่อยากเล่าให้สั้นย่อก็มีอยู่ว่า ...ชายชราชาวจีนผู้หนึ่งซึ่งรับอาชีพเป็นคนหาบน้ำ ทุกวันเค้าจะต้องหาบถังน้ำสองใบ โดยแขวนอยู่บนไม้คานหนักไปตักน้ำยังลำธารเพื่อหาบกลับมาที่หมู่บ้าน แต่ทว่าปริมาณที่เค้าหาบมาจากลำธารซึ่งน่าปริ่มเต็มทั้งสองถัง กลับเหลือเพียงครึ่งค่อนในถังที่แขวนอยู่บนไม้คานด้านซ้าย
...นั่นเป็นเพราะว่าถังน้ำใบนั้นมีรอยแตกน้ำจึงมักจะรั่วไหลออก
มาตลอดทางขณะที่ถังน้ำอีกใบหนึ่งไม่มีแม้แต่รอยร้าวจึงสามารถรองรับน้ำได้ในปริมาณมาก
...เป็นเช่นนี้อยู่ทุกวันจนกระทั่งสองปีให้หลัง เจ้าถังน้ำที่มีรอยรั่วไม่สามารถอดทนกับรอยแตกของตัวเองของตัวเองได้อีกต่อไปมันมักจะโทษคัวเองอยู่เสมอที่ทำให้ชายชราต้องประสบกับความยากลำบากแบกหามตัวเองอยู่ในทุกวันในขณะที่ตัวเองกลับรองรับน้ำได้เพียงครึ่งเมื่อถึงบ้าน มันจึงพูดกับชายชราด้วยน้ำเสียงเศร้าสร้อยว่า...
ข้าละอายใจเต็มทนที่ทำให้ท่านต้องลำบากและผิดหวังท่านก็เห็นว่าทุกวันน้ำที่ท่านตักมาใส่ตัวข้าจะรั่วไหลออกไปจนเกือบหมด ข้าจึงให้น้ำกับท่านได้เพียงแค่ครึ่งค่อน ไม่เหมือนกับถังน้ำอีกใบที่มักจะคุยทับข้าเสมอถึงความสมบูรณ์แบบของตัวเองที่ช่วยให้ท่านได้น้ำเต็มปริมาณทุกวัน เมื่อเทียบกันแล้ว ข้าจึงดูไร้ประโยชน์ไปถนัดตา …ชายชรายิ้มและพูดกับถังน้ำอย่างเอ็นดูว่า ...เจ้าถังน้ำเอ๋ย อย่าได้น้อยเนื้อต่ำใจไปเลย หากเจ้าไม่มีประโยชน์จริงอย่างที่เจ้าพูด ข้าก็คงเลิกใช้เจ้าไปนานแล้ว แต่ตรงกันข้าม ข้าก็ยังคงเลือกใช้เจ้าอยู่เหมือนเดิมทุกวัน ถ้าเจ้าลองสังเกตสักนิด เจ้าจะเห็นว่าตลอดทางที่ข้าหาบน้ำกลับเข้ามาในหมู่บ้าน ข้างทางจะมีดอกไม้สวยหลากหลายพันธุ์ขึ้นอยู่เต็มไปหมด และที่สำคัญดอกไม้เหล่านั้น นอกจากจะเติบโตงดงามอยู่เพียงฝั่งเดียว คือฝั่งที่ข้าหาบเจ้าไว้เท่านั้น นั่นเพราะอะไรล่ะ ก็ไม่ใช่เพราะน้ำที่รั่วออกมาจากเจ้ารึ? ที่ช่วยทำให้ดอกไม้เหล่านั้นเจริญงอกงาม เจ้าอยู่กับข้ามานาน ข้ารู้ดีถึงจุดบกพร่องของเจ้า ข้าจึงเลือกใช้ให้เกิดประโยชน์ รู้ว่าข้ามักจะหาบเจ้าไว้บน
ใหล่ด้านซ้ายเสมอ ข้าจึงโปรยเมล็ดดอกไม้ลงบนทางเดินด้านซ้ายของข้าเท่านั้น ดังนั้นทุกวันที่ข้าเดินทางกลับบ้าน ข้าจะใช้น้ำที่รั่วจากตัวเจ้า โปรยรดเมล็ดดอกไม้อยู่ทุกวัน จนมันเติบโตกลายเป็นดอกไม้ที่ผลิดอกสวยสดใส ถ้าหากไม่มีเจ้าและรอยรั่วในตัวเจ้า ข้าคงไม่มีวันได้ชมเชยดอกไม้สวยงามพวกนี้เป็นแน่ จริงไหม?
ธรรมชาติของมนุษย์ทุกคน ย่อมมีจุดบกพร่องของตัวเอง พวกเราทุกคนก็ไม่ต่างจากถังน้ำใบที่ดิฉันนำมาเล่าให้ฟังนี้ค่ะ ที่มีรอยรั่ว ไม่มีใครที่เกิดมาเป็นเช่นถังน้ำที่สมบูรณ์แบบไม่มีที่ติ แต่อย่างไรก็ตามความบกพร่องหรือรอยรั่วจะไม่เป็นปัญหา เมื่อทุกคนรู้ถึงจุดบกพร่องของตัวเองแล้วปรับใช้ให้เข้ากับชีวิต ใช้จุดบกพร่องเสริมสร้างพลัง ผลักดันและพัฒนาตนเองให้ดียิ่งๆขึ้นไปเรื่อยๆค่ะ
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในชีวิตการทำงาน อย่าได้คิดน้อยเนื้อต่ำใจในตำแหน่งหน้าที่การงานของตนที่ไม่อาจเทียบเท่ากับใครอีกหลายๆคน แต่จงคิดเสียว่า องค์กรทุกองค์กรย่อมประกอบด้วยคนอยู่มากมาย หลายตำแหน่งหน้าที่ ทุกคนต่างมีหน้าที่รับผิดชอบของตนเองและต่างก็เป็นส่วนประกอบที่สำคัญที่ทำให้องค์กรอยู่รอด จะขาดคนใดคนหนึ่งไปเสียไม่ได้
ท่านผู้ฟังค่ะ เรื่องที่ดิฉันนำมาเล่าให้ฟังในวันนี้ นอกจากระดับผู้บริหาร เรื่องนี้ยังให้แง่คิดที่ดีในการปกครองคน ในฐานะของผู้บริหาร ท่านจะต้องทำความเข้าใจจุดด้อยหรือจุดบกพร่องของผู้ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของตัวเอง หรือที่เรียกว่า ใช้คนเป็น กระจายงานตามความถนัดของแต่ละคน เปิดใจกว้าง มองหาจุดดีในจุดด้อย ไม่ปล่อยให้จุดบกพร่องหรือรอยแตกรั่ว รอยแตกร้าว จนไม่สามารถใช้ประโยชน์ใดๆได้อีกต่อไป เพียงเท่านี้ก็ช่วยให้ทุกคนที่ต่างก็มีรอยแตกร้าว สามารถอยู่ร่วมกันได้ ในที่สุดรอยรั่วก็จะเป็นเพียงแค่รอยจุดเล็กๆ ที่ไม่สามารถกระทบกระเทือนสังคมใบใหญ่ได้อีกต่อไปค่ะ
วันนี้เวลาของเราก็หมดลงแล้ว ก่อนจากกันในวันนี้ ดิฉันขอฝากคำคมไว้ว่า
คนชอบถามอาจจะเป็นคนโง่สักสี่ห้านาที แต่คนไม่ถามจะโง่ไปจนตาย (ภาษิตจีน)

ความรู้และความชำนาญ ก็ไม่อาจสร้างผลงานที่ดีถ้าขาด “ใจ”

เราทุกคนไม่ว่าจะทำงานอยู่ในแวดวงใด ตำแหน่งใดก็ตามย่อมหนีไม่พ้นคำว่า“ผลงาน”ที่จะถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นเครื่องมือในการวัดระดับ“คุณค่า”ของคนคนนั้น จะทำอย่างไรให้สามารถสร้างผลงานที่ดีขึ้นมาได้ คำตอบคือต้องมีความรู้ในงานที่ทำ แต่มีเพียงความรู้เท่านั้นคงไม่พอเพราะรู้แต่ทำไม่เป็นก็มีผลงานที่ดี จึงต้องรู้แบบมีความชำนาญด้วยการฝึกฝนเหมือนมีดาบแล้วลับให้คมเสมอ แต่ความรู้และความชำนาญ ก็ไม่อาจสร้างผลงานที่ดีถ้าขาด “ใจ” เพราะมันเป็นตัวขับเคลื่อน
คนทั้งรู้ทั้งเก่งและชำนาญ แต่ทำไมทำไม่ดีหรือไม่ทำ นั่นก็เพราะ “ไม่มีใจที่จะทำ” มันเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ (Intangible) เราจับต้อง “ความรู้ความชำนาญ” หรือความเก่งในตัวใครคนใดคนหนึ่งไม่ได้ แต่เราเห็น เราได้ยินได้ฟัง เราอ่านแล้วทดลองทำฝึกฝนลองผิดลองถูก จนเกิดเป็นความรู้และเป็นความชำนาญขึ้นโดยมีใจเป็นตัวชี้นำ จนให้เกิดเป็น “ผลงาน” ที่มีคุณค่าแต่ในโลกของความเป็นจริงมีหลายสิ่งเข้ามาเกี่ยวข้อง ทำให้ “ผลงาน” ของคนแต่ละคนมีความแตกต่างกัน
จากการศึกษาของ American Society for Training and Development หรือ ASTD ระบุว่าสิ่งจำเป็นต่อการพัฒนาผลงานของบุคลากรมีปัจจัยหลัก 6 กลุ่ม ได้แก่
1.ทรัพยากรกายภาพ (Physical Resources) หมายถึง การมีอยู่หรือความมีพร้อมของ เครื่องมือ วัสดุอุปกรณ์ในการทำงาน เทคโนโลยี เครื่องจักร แสงสว่าง งบประมาณด้านการเงิน เป็นต้น
2.โครงสร้าง/กระบวนการ (Structure/Process) หมายถึง สายการบังคับบัญชาในการทำงาน การสนับสนุนของฝ่ายบริหารจัดการในองค์กร ขั้นตอนการทำงาน นโยบายและกฎระเบียบในการทำงาน
3.ข้อมูล (Information) ด้วยขีดความสามารถที่สูงขึ้นของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และเครือข่ายที่กว้างไกล ทำให้ทุกวันนี้เราต่างใช้ข้อมูลในการสร้างผลงานกันมากขึ้น
4.ความรู้ (Knowledge) เป็นความรู้ที่บุคลากรสร้างขึ้นภายในตัวจากการทำงานในหน้าที่งานหนึ่งๆ ซึ่งอาจได้รับจากการเรียนรู้ที่องค์กรจัดให้ผ่านทางการอบรม การสอนงาน การมีพี่เลี้ยงในการทำงาน การฝึกปฏิบัติจริงในงาน หรือจากการศึกษาค้นคว้าทดลองด้วยตนเอง การศึกษาต่อเนื่องในระดับที่สูงขึ้น เป็นต้น
5.แรงจูงใจ (Motive) เป็นแรงกระตุ้นให้บุคลากรเรียนรู้และสร้างผลงานอย่างต่อเนื่อง แรงจูงใจเกิดขึ้นได้ทั้งจากปัจจัยที่เป็นรูปธรรมเช่น การได้รับผลตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานการได้รับเงินรางวัลพิเศษ สิทธิประโยชน์เพิ่ม การแบ่งปันผลกำไร ฯลฯ และปัจจัยที่เป็นนามธรรม เช่น การยกย่องชมเชย ความมั่นคงในงาน เกียรติยศชื่อเสียงตามตำแหน่งหน้าที่ผลงาน ความก้าวหน้า ฯลฯ
6.ความเป็นอยู่ที่ดี (Wellness) หมายถึง สภาพความพร้อมด้านร่างกายและจิตใจของบุคลากร เช่น การได้ออกกำลังกาย มีเวลาพักผ่อนที่เพียงพอ ได้รับการดูแลรักษาสุขภาพให้สมบูรณ์แข็งแรง การได้รับคำปรึกษาปัญหาเรื่องชีวิตส่วนตัว ครอบครัว การบริหารจัดการความเครียดเพื่อให้มีสภาพจิตใจที่พร้อมกับการทำงาน เป็นต้น
ASTD ยังพูดไปถึงสภาพแวดล้อมที่เชื่อมโยงกับตัวบุคลากรและการสร้างผลงานที่ดีด้วย โดยแยกเป็นปัจจัยนอกตัวบุคลากรอันได้แก่ ทรัพยากรกายภาพ โครงสร้าง/กระบวนการ และข้อมูล ในขณะที่ความรู้ แรงจูงใจ และความเป็นอยู่ที่ดีเป็นปัจจัยที่ตัวบุคลากร องค์กรจำเป็นต้องบริหารจัดการปัจจัยนอกตัวและที่ตัวบุคลากร เพื่อสร้างเสริมให้เกิดผลงานที่ดีและรักษาผลงานที่ดีนี้ไว้ค่ะ ดิฉันมองเรื่องเหล่านี้ว่า เป็นมุมการจัดการ ยังมีมุมของการบริหารที่เกี่ยวข้องกับความพร้อมของผู้ปฏิบัติงานทั้งสภาพร่างกายและจิตใจค่ะ

สูตรลับในการปรับเปลี่ยนองค์กร

สำหรับคำว่า การเปลี่ยนแปลง (Change) คำนี้คงไม่ใช่กระแสที่เป็นแฟชั่นที่พูดให้ดูดี หรือเพียงเพื่อปลุกเร้าความรู้สึกของคนให้ตระหนักและเห็นความสำคัญในการที่จะปลดแอกตัวเองออกมาจากสภาพแวดล้อมแบบเดิมไปสู่สิ่งใหม่เท่านั้น แต่ด้วยสภาพทางเศรษฐกิจที่ผันผวนและการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงขึ้นทุกวัน ทำให้องค์กรต่างๆ ต้องปรับตัวให้ทันและสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว
โดยมากการเปลี่ยนแปลงมักจะเกิดจาก 2 สาเหตุด้วยกัน หนึ่งนั้นคือ วิกฤติ (Crisis) ที่มาแรงมาเร็วชนิดไม่ทันให้ตั้งตัว อีกทั้งนับวันจะเกิดบ่อยครั้งและส่งผลกระทบไปทั่วโลก อีกหนึ่งนั้นคือ วิสัยทัศน์ (Vision) จากการมองไกลไปในอนาคตจนเห็นแนวโน้มหรือความต้องการใหม่ๆ ที่กำลังก่อตัวขึ้น แน่นอนถ้าให้ผู้ประกอบการและผู้บริหารพิจารณาเลือกว่าจะเปลี่ยนองค์กรด้วยเหตุปัจจัยใด ทุกคนคงตอบแบบประสานเสียงพร้อมกันว่า “วิสัยทัศน์” ไม่เคยได้ยินใครตอบว่า “วิกฤติ” สักราย
ทั้งนี้เพราะการเปลี่ยนแปลงจากวิกฤติ มันเร่งรัด รีบร้อน เสียขวัญ เหน็ดเหนื่อย บีบคั้น และหลายองค์กรมักจบลงด้วยความเจ็บปวด ที่จะต้องปลดพนักงานบางส่วนลง หรือปิดกิจการในที่สุด แต่สำหรับองค์กรที่มีความตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา และใส่ใจต่อความต้องการของตลาดและลูกค้า ก็จะกำหนดเป้าหมายในระยะยาวและจัดทำแผนระยะสั้นที่มุ่งไปสู่เป้าหมายนั้น แต่ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงอาจไม่เป็นไปตามหวังถ้าขาดการจัดการ (Management) ที่ดี ดังนั้นการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change management) จึงเป็นคำตอบของยุคสมัยนี้
จากประสบการณ์ที่ได้ให้คำปรึกษาแนะนำในองค์กรต่างๆ ของผมและทีมงาน พบว่าปัจจัยสู่ความสำเร็จที่จะนำพาองค์กรสู่ความสำเร็จ ตามแนวทางการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity improvement) อย่างยั่งยืนและได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุกคนนั้น ผู้บริหารระดับสูงเป็นกุญแจสำคัญที่สุด ที่จะไขประตูเปิดไปสู่มิติใหม่ขององค์กรที่เปี่ยมไปด้วยพลังจากความร่วมมือของทุกคน แต่ทั้งนี้จะต้องบริหารจัดการให้เป็น ด้วยสูตรลับในการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างได้ผล
ที่สำคัญอย่าเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงใดๆ ด้วยคำสั่งเป็นอันขาด เพราะมันอาจจะดูเหมือนดีในตอนแรกแต่ในระยะยาวแล้วมักจะแผ่วปลาย และหายไปในที่สุด ถ้าจะให้ยั่งยืนและมีอุปสรรคน้อยต้องเตรียมการให้ดี ที่สำคัญต้องซื้อใจพนักงานให้ได้ ดังนั้นความมุ่งมั่นตั้งใจจริงของผู้บริหาร พร้อมกับการสื่อสารที่ดี จะทำให้พนักงานส่วนใหญ่เห็นคล้อยตาม และเป็นตัวช่วยเปลี่ยนคนส่วนน้อยที่มักสร้างปัญหา หรือช่างสงสัยให้ร่วมมือในที่สุด การเปิดโอกาสให้พนักงานได้เข้ามามีส่วนร่วมออกแบบการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่ต้น ยังช่วยสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง มากกว่าการรอคอยคำสั่งแล้วค่อยทำตามค่ะ
ซึ่งองค์ประกอบต่างๆ สามารถสรุปให้เห็นเป็นภาพได้ ดังนี้8jt
Commitment ความมุ่งมั่นตั้งใจของผู้บริหารระดับสูง ประสานกับความเอาจริงเอาจังของคณะผู้บริหารทั้งหมด ยิ่งประกาศเป็นนโยบาย และมีเป้าหมายที่ชัดเจนได้ยิ่งดี เพราะนั่นหมายความว่าสิ่งนี้จะได้รับการบรรจุเข้าไว้ในวาระการประชุมของผู้บริหาร และจะมีการติดตามความคืบหน้าอยู่ตลอดเวลา ที่สำคัญเป็นการส่งสัญญาณถึงพนักงานทุกระดับชั้นว่า “งานนี้เอาจริง”
Communication การสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา เปิดใจ รับฟังทุกเสียง ทุกความคิดเห็นรอบด้าน อย่างไม่มีอคติ ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด ผนวกกับมิตรภาพที่ดีนี้ จะก่อให้เกิดความเข้าใจในกันและกัน เมื่อจะทำอะไรก็เกิดแรงต่อต้านเล็กน้อยจนหายไปในที่สุด
Climate สภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการปฏิบัติงาน มีการจัดสรรทรัพยากรที่เพียงพอ เพราะถ้าจะให้พนักงานร่วมใจเปลี่ยนแปลงอะไร อย่าให้ดิน ฟ้า อากาศ และสิ่งของรอบข้างต้องตกเป็นจำเลยให้พนักงานอ้างได้ว่า “อุปกรณ์ไม่พร้อม ทรัพยากรไม่พอเป็นอันขาด” เพราะบรรยากาศที่ดีสร้างความผ่อนคลายได้มากทีเดียว
Culture วัฒนธรรมที่เอื้ออาทร ช่วยเหลือเกื้อกูลกัน ทำงานเป็นทีม ไม่แบ่งฝักแบ่งฝ่ายตามผังโครงสร้างองค์กร แต่มุ่งความสำเร็จเชิงกระบวนการเป็นหลัก ยิ่งในองค์กรข้ามชาติที่มีพนักงานหลายเชื้อชาติ หลากภาษา ต่างศาสนา การทำงานแบบข้ามวัฒนธรรม (Cross-culture) ยิ่งมีความสำคัญยิ่งขึ้น
Coaching การถ่ายทอดความรู้แบบเป็นขั้นตอนตามลำดับชั้น รุ่นพี่สอนรุ่นน้อง หัวหน้าสอนลูกน้อง เพื่อนแนะนำเพื่อน การสอนงานที่ถูกต้องนอกจากจะช่วยสร้างผลงานแล้ว ยังช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่ดีอีกด้วย
Competency การบ่งชี้ทักษะความรู้ให้ชัด จัดแบ่งเป็นระดับชั้นที่ชัดเจน ช่วยให้บุคลากรได้รับการพัฒนาตามความสามารถที่สอดรับกับตำแหน่งงานนั้น การประเมินผลก็จะทำได้ง่ายและเป็นระบบ ที่สำคัญยังช่วยในการวางแผนกำลังคน การหมุนเวียนปรับเปลี่ยนงาน ตลอดจนการวางแผนสืบทอดตำแหน่งงานด้วย
Credit (Reward and Recognition) การสร้างขวัญและกำลังใจ ด้วยการแสดงความยอมรับ และชื่นชมต่อความทุ่มเทที่พนักงานกระทำให้กับองค์กรด้วยความมุ่งมั่น ป่าวประกาศให้รู้ทั่วกันว่าใครดีใครเด่น ให้ทุกคนเห็นเป็นตัวอย่าง แน่นอนคงไม่ใช่สิ่งตอบแทนที่อยู่ในรูปเงินหรือของขวัญเท่านั้น คำยกย่องชมเชยเป็นสิ่งสำคัญไม่น้อย
ด้วยสูตรลับ 7C ดังกล่าวข้างต้น จะช่วยให้ผู้นำสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้โดยราบรื่น และถ้าบริหารจัดการอย่างไม่ขาดตกบกพร่อง รับรองว่าประสบความสำเร็จอย่างแน่นอน

ประเภทของผู้นำ

David Rook และ William Torbert ได้จำแนกประเภทของผู้นำไว้ 7 ประเภท โดยมุ่งเน้นเรื่อง คุณลักษณะและแนวทางใน การแก้ไขข้อบกพร่อง และพัฒนาจุดเด่นให้มีศักยภาพมากยิ่งขึ้น มีประเด็นสำคัญ ดังนี้...ค่ะ
1. ผู้นำประเภทนักฉวยโอกาส (Opportunist)
ผู้นำประเภทนี้มีเพียงร้อยละ 5 ของผู้นำทั้งหมด มีลักษณะเด่นคือ ยึดถือความคิดตัวเองเป็นใหญ่ จิตใจคับแคบ ไม่ไว้ใจใคร มองโลกในแง่ร้าย บ้าอำนาจ สามารถทำได้ทุกอย่างเพื่อให้ได้มาซึ่งตำแหน่ง การยอมรับ และผลประโยชน์ มองเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และลูกค้าเป็นเสมือนเครื่องมือเพื่อหาประโยชน์ใส่ตัวอยู่ตลอดเวลา ผู้นำประเภทนี้จะมองว่าโลกมนุษย์เต็มไปด้วยความโหดร้าย การเอารัดเอาเปรียบอยู่ตลอดเวลา ฉะนั้น จึงต้องใช้เล่ห์เหลี่ยมกลโกงทุกรูปแบบ เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตนเอง และคิดว่าสิ่งที่ตนเองทำนั้น ถูกต้องเสมอ เมื่อถูกวิพากษ์วิจารณ์ก็พร้อมจะโต้ตอบกลับให้รู้ดำรู้แดงกันไปข้างหนึ่ง ผู้นำประเภทนี้มักจะดำรงตำแหน่งได้ไม่นานเพราะไม่มีใครชอบ ไม่มีใครอยากให้ความร่วมมือ ยากที่จะเจริญก้าวหน้า และหาความสุขไม่ได้ในชีวิต แนวทางการแก้ไขคือ พยายามมองโลกในแง่ดี เปิดใจให้กว้าง มีความไว้เนื้อเชื่อใจ และจริงใจกับคนอื่นบ้าง ถึงแม้ว่าจากประสบการณ์ที่ผ่านมาเราอาจจะเจอแต่คนเอารัดเอาเปรียบ แต่ไม่จำเป็นว่า ปัจจุบันจะต้องเป็นเช่นนั้นเสมอไป ถ้าอยากมีความสุข มีความเจริญก้าวหน้า และได้รับการยอมรับ ก็ต้องรู้จักเปิดใจยอมรับผู้อื่นบ้าง อยากให้ผู้อื่นปฏิบัติกับเราเช่นไรเราก็ต้องทำเช่นนั้นกับเขาก่อน
2. ผู้นำประเภทนักการทูต (Diplomat)
มีประมาณร้อยละ 5 ของผู้นำทั้งหมด ผู้นำประเภทนี้มักเป็นที่รักของลูกน้องและเจ้านาย เพราะกลุ่มนี้จะชอบสร้างภาพให้ตัวเองเป็นที่รักอยู่ตลอดเวลา เช่น พูดจาไพเราะ ใบหน้ายิ้มแย้มแจ่มใส ไม่วิพากษ์วิจารณ์ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือเจ้านาย ดูผิวเผินอาจจะเป็นสิ่งดี แต่ในความเป็นจริง การไม่ตำหนิติเตียน หรือวิพากษ์วิจารณ์ใครเลย จะทำให้องค์กรไม่มีการพัฒนา หรือการเก็บงำข้อบกพร่องและความขัดแย้งภายในองค์กรไม่ยอมบอกให้หัวหน้ารู้ เพราะกลัวว่าภาพพจน์ตนเอง จะเสียและจะถูกมองว่าเป็นคนช่างฟ้อง จะทำให้ปัญหาบานปลาย เนื่องจากไม่ได้รับ การแก้ไขอย่างทันท่วงที ดังนั้น ผู้นำประเภทนี้เมื่ออยู่ในตำแหน่งสูง ๆ มักจะเกิดปัญหาและไม่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากนัก บุคคลประเภทนี้เหมาะที่จะเป็นฝ่ายต้อนรับและให้บริการมากกว่าการบริหาร เนื่องจากไม่สามารถวิเคราะห์ปัญหาได้อย่างลึกซึ้ง เพราะสนใจแต่ภาพลักษณ์ภายนอกเท่านั้น กอปรกับมองว่าปัญหาและข้อบกพร่องเป็นเรื่องน่าอับอายและยุ่งยากจึงชอบหนีปัญหา เป็นต้น แนวทางการแก้ไขคือ มองปัญหาและความขัดแย้งในแง่ดีและเป็นเรื่องธรรมดาที่จะต้องเกิดขึ้น องค์กรใดที่ไม่มีความขัดแย้ง ย่อมไม่มีการพัฒนา ดังนั้น การติเตียนและวิพากษ์วิจารณ์ในทางสร้างสรรค์ ย่อมเป็นสิ่งดีทำให้องค์กร มีความเจริญรุ่งเรืองก้าวหน้าต่อไป
3. ผู้นำประเภทชำนาญการ (Expert)
มีประมาณร้อยละ 38 ผู้นำประเภทนี้จะใช้ความรู้ที่ลุ่มลึกในงานที่ตนเองรับผิดชอบทำให้ผู้อื่นยอมศิโรราบ บุคคลเหล่านี้ จะชอบใฝ่หาข้อมูล ใส่ตัวให้มากที่สุดเพื่อแสดงว่าตนนั้นอยู่เหนือผู้อื่นและมักคิดว่า ตนเองเก่งที่สุดและไม่มีวันที่คนอื่นจะรู้เท่าทัน ทำให้บ่อยครั้งเกิดการทะเลาะกับเจ้านาย หรือเพื่อนร่วมงานที่ไม่มีความรู้ความเชี่ยวชาญในเรื่องนั้น ๆ อย่างหลีกเลี่ยงเสียไม่ได้ ผู้แต่งได้ยกตัวอย่าง อาชีพที่มีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมดังกล่าว เช่น นักบัญชี นักวิเคราะห์ทางการตลาด นักวิจัยการลงทุน วิศวกรเกี่ยวกับโปรแกรมข้อมูล และที่ปรึกษาในด้านต่าง ๆ เป็นต้น ถึงแม้ว่าบุคคลเหล่านี้จะมีข้อดีคือ มีความรู้อย่างแท้จริง และสามารถพัฒนาปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ ให้ดียิ่งขึ้น มีความรับผิดชอบและตั้งใจทำงานเพราะต้องการผลิตผลงานออกมาให้ดีที่สุด แต่ข้อเสียคือไม่สามารถทำงานเป็นทีมได้ งานส่วนใหญ่มักจะต้องทำคนเดียว และหน้าที่การงานก็ไม่เจริญรุ่งเรืองเท่าที่ควร เพราะชอบโอ้อวดและดูถูกคนอื่นที่ไม่มีความเชี่ยวชาญดังกล่าว จึงไม่ได้รับความช่วยเหลือและการสนับสนุนมากนัก แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักทำงานเป็นทีม รู้จักอ่อนน้อมถ่อมตน อย่าดูถูกดูแคลนผู้อื่นเพราะจะเป็นการสร้างศัตรูโดยไม่รู้ตัว และให้ตระหนักว่าเหนือฟ้าย่อมมีฟ้าอย่ามั่นใจในตัวเองมากนัก
4. ผู้นำประเภทจัดการ (Achiever)
มีประมาณร้อยละ 30 บุคคลประเภทนี้สามารถทำงานทุกอย่างลุล่วงไปได้ด้วยดี ตามระยะเวลาที่กำหนด รับฟังความคิดเห็น ของผู้อื่น ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี รู้จักการประนีประนอม และมีมนุษยสัมพันธ์ดี ภาพรวมของบุคคลประเภทนี้ เหมือนจะดี แต่ผู้แต่งกล่าวว่า คนกลุ่มนี้ไม่ค่อยมีวิสัยทัศน์ ไม่กล้าคิดนอกกรอบ ไม่ค่อยมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ จะทำเฉพาะสิ่งที่ได้รับมอบหมาย ถ้าเกินกว่านี้ก็จะไม่กล้าทำ เพราะกลัวการเปลี่ยนแปลงและกลัวการสูญเสียอำนาจ และมักจะมีปัญหา กับลูกน้องที่อยู่ในประเภท "ผู้ชำนาญการ (Expert)" เป็นต้น ผู้นำประเภทนี้ถึงแม้ว่าจะไม่เป็นตัวสร้างปัญหาแต่ก็มิได้สร้างประโยชน์ให้กับองค์กรมากนัก แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักคิดนอกกรอบและกล้าที่จะเสี่ยงทำสิ่งใหม่ ๆ ที่สร้างสรรค์
5. ผู้นำประเภท "ข้าแน่คนเดียว" (Individualist)
มีประมาณร้อยละ 10 บุคคลประเภทนี้มีความคล้ายคลึงกับกลุ่ม "ผู้ชำนาญการ (Expert)" คือชอบทำงานคนเดียว แต่คนกลุ่มนี้จะรู้จักมองโลกสองด้านเช่น การรู้จักแยกแยะข้อมูลทางทฤษฎีกับการนำไปปฏิบัติจริงว่ามีความเป็นไปได้หรือไม่ หรือมีข้อจำกัดอะไรบ้าง หรือเป้าหมายของบริษัทนอกจากจะได้กำไรแล้วผลกระทบที่ตามมามีอะไรบ้าง คนกลุ่มนี้จะไม่ใช่สักแต่ทำงานตามที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น แต่จะรู้จักวิเคราะห์และไตร่ตรองข้อมูลต่าง ๆ กล้าที่จะคิดและเสนอสิ่งที่แตกต่าง เต็มไปด้วยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีความรู้ความสามารถ และต้องการผลักดันให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้าต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แต่จุดอ่อนของคนประเภทนี้คือ ไม่รู้จักการยืดหยุ่น หรือประนีประนอม และพร้อมที่จะสู้ตายเพื่อพิสูจน์ว่าความคิดของตนเองนั้นถูกต้อง จึงทำให้เกิดการทะเลาะเบาะแว้งกับคนทุกระดับ ไม่ค่อยเจริญก้าวหน้าเท่าที่ควรเพราะขาดคนสนับสนุน หรือกว่าจะไปถึงจุดสูงสุดก็ต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างหนักเพื่อสู้กับแรงต้านที่มาทั่วทุกสารทิศ แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักปล่อยวางบ้าง อย่ามั่นใจตัวเองมากนัก เปิดใจยอมรับความคิดของผู้อื่นบ้าง รู้จักทำงานเป็นทีม และในฐานะหัวหน้าหากมีลูกน้องประเภทนี้ถือว่าเป็นเพชรเม็ดงามที่ขาดการเจียรนัย จึงควรให้การอบรมสั่งสอนให้รู้จักการวางตัวและแสดงออกอย่างเหมาะสม
6. ผู้นำประเภทนักยุทธศาสตร์ (Strategist)
มีประมาณร้อยละ 4 บุคคลประเภทนี้จะมีความรู้ ความสามารถมาก มองเห็นภาพรวมทั้งหมดขององค์กร รู้ว่าสิ่งไหนทำได้หรือทำไม่ได้ หรือยังขาดทรัพยากรใดบ้าง มีวิสัยทัศน์ก้าวไกล สามารถสร้างความรักและศรัทธา จากลูกน้องและผู้ร่วมงานได้ ยึดเอาผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก รับความขัดแย้งได้ทุกรูปแบบ มีความมุ่งมั่นที่จะทำให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า และมีคุณธรรมไม่เห็นแก่ผลประโยชน์ขององค์กรแต่เพียงฝ่ายเดียว
7. ผู้นำประเภทนักสร้างสรรค์พัฒนา (Alchemist)
มีประมาณร้อยละ1 บุคคลกลุ่มนี้พร้อมที่จะพัฒนาตนเองและพัฒนาองค์กรอยู่ตลอดเวลา ซึ่งคล้ายคลึงกับ"กลุ่มนักยุทธศาสตร์ (Strategist)" แต่แตกต่างกันตรงที่นักยุทธศาสตร์นั้นจะมองภาพรวมทั้งหมดและจัดการทุกอย่างได้อย่างไม่มีที่ติ แต่นักสร้างสรรค์พัฒนานั้นนอกจากจะบริหารงานได้อย่างดีเยี่ยมแล้วยัง สามารถริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ที่เหนือ ความคาดหมายได้อีกด้วย นอกจากนั้น คุณลักษณะอื่น ๆ ของผู้นำประเภทนี้คือ สามารถรับได้ทุกสถานการณ์ ไม่มีความขัดแย้งเพราะมองปัญหาเป็นเรื่องธรรมดา พูดจานุ่มนวล ถูกต้องตามกาละเทศะ มีบุญญาบารมี มีรอยยิ้มอยู่บนใบหน้าอยู่ตลอดเวลา มีสติรู้เนื้อรู้ตัวอยู่ตลอดเวลา และมีจิตใจที่เปี่ยมไปด้วยคุณธรรม
โท นี แบลร์ อดีตนายกรัฐมนตรีหลายสมัย ของอังกฤษกล่าวไว้ว่า 'ศิลปะการเป็นผู้นำไม่ได้อยู่ที่การพูดคำว่า ใช่ แต่อยู่ที่การพูดคำว่า ไม่' 'ไม่' เป็นถ้อยคำทรงพลังที่สุดทั้งในด้านสร้างสรรค์และทำลาย ซึ่งคนส่วนใหญ่ลำบากใจต้องพูดออกมา แต่หากรู้วิธีใช้อย่างถูกต้อง การปฏิเสธก็เป็นขุมพลังที่สามารถพลิกชีวิตให้ดีขึ้นได้ราวกับพลิกฝ่ามือ การปฏิเสธเป็นเรื่องที่ผู้คนให้ความสนใจตลอดมา แต่ไม่มียุคไหนสมัยไหนที่ทักษะในการปฏิเสธจะมีความสำคัญมากเท่ากับยุค ปัจจุบัน การปฏิเสธจึงเป็นสิ่งที่ท้าทายยิ่งนัก โดยเฉพาะบรรดาผู้นำทั้งหลาย! กุญแจสำคัญของการปฏิเสธเชิงบวก คือ การเคารพนับถือในตนเองและสิ่งที่สำคัญ ซึ่งต่างจากการตามใจตัวเอง ขณะเดียวกันก็แตกต่างจากการโต้แย้ง เพราะต้องแสดงความนับถือผู้อื่น เป็นการยืนอยู่บนฝ่าเท้าตัวเอง มิใช่ไปเหยียบลงบนเท้าผู้อื่น

การสอนงาน(Coaching)

ถ้าเรามองกลับเข้ามาในสังคมเล็กๆ ระดับองค์กร ในยุคสังคมฐานความรู้ องค์กรชั้นนำต่างๆ มีความเชื่อว่าจะเติบโตอย่างยั่งยืนได้ จำเป็นต้องอาศัยพลังความรู้และปัญญาปฏิบัติ ที่ทันสมัยของเหล่าพนักงาน ดังนั้น จึงมีการสร้างผู้สอน หรือวิทยากรภายใน (Internal Trainer) ให้เป็นผู้กระจายความรู้และวิธีปฏิบัติงานต่างๆ ให้แก่คนในองค์กรอย่างรวดเร็วและทันเหตุการณ์ เพื่อเป็นอีกแรงหนึ่งในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) วิทยากรภายใน หรือ Trainer จึงนับว่ามีบทบาทสำคัญต่อองค์กร การสร้างวิทยากรภายในที่มีคุณภาพ เพื่อให้ทำหน้าที่นี้ได้อย่างดีเยี่ยมและได้รับการยอมรับนับถือจากผู้เรียน ซึ่งเป็นพนักงานด้วยกันนั้น ป็นเรื่องที่ท้าทายเลยทีเดียว เพราะจะต้องแสดงให้พนักงานซึ่งขันอาสามาทำหน้าที่ผู้สอนนั้น มีทักษะความสามารถ และมีแรงจูงใจในการทำงานที่เสียสละนี้อย่างต่อเนื่อง และ ประการที่สอง การทำให้พนักงานภายในองค์กรเชื่อถือและยอมรับผู้สอนที่เป็นเพื่อนพนักงานด้วยกัน
การพัฒนา ทักษะความสามารถของผู้สอนนั้น พบว่าไม่ยาก เพราะใส่องค์ความรู้ที่จำเป็น รวมทั้งฝึกฝนทักษะอย่างถูกต้อง และพอเพียง ก็ไปสอนได้แล้ว แต่การปลูกฝังสำนึกของการเป็นผู้พร้อมให้ และผู้ใฝ่รู้นั้นยากกว่า ระบบแรงจูงใจโดยให้เป็นรางวัล ของสมนาคุณต่างๆ นั้น ก็ดูเหมือนช่วยให้เกิดแรงกระตุ้นเป็นช่วงๆ ไม่ค่อยมีผลให้ผู้สอนรักษาความมุ่งมั่นในการปรับปรุงมาตรฐานการสอนอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งในที่สุดอาจจะส่งผลให้พนักงานภายในองค์กรไม่ให้ความเชื่อถือได้
ดังนั้นการพัฒนาผู้สอนให้สอนได้ดี มีพลังความมุ่งมั่นมาจากภายใน จนเพื่อนพนักงานที่เป็นผู้เรียนสัมผัสได้และยอมรับนับถือนั้น อาจจะต้องชวนคิดกันใหม่ว่า เราไม่ควรพัฒนาทักษะให้เขาเป็นแค่ผู้สอน หรือวิทยากร แต่ต้องมีแนวทางในการพัฒนาจิตใจให้เขาเป็น “ครู” ขององค์กรที่มีความสำนึก มีอุดมการณ์และจิตวิญญาณของความเป็นครูไปตามลำดับด้วย

องค์กรที่มุ่งเน้นการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เพื่อใช้ภูมิปัญญาของพนักงานในองค์กรเป็นผู้สร้างความสำเร็จนั้น ต่างก็ให้ความสำคัญในการสอนงาน (Coaching) โดยให้ถือเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่จะต้องถ่ายทอดความรู้ทักษะการทำงานแก่ลูกทีมของตน เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานตามมาตรฐานและต่อยอดคุณภาพได้อย่างต่อเนื่อง
การสอนงานดูเหมือนไม่น่าเป็นเรื่องยุ่งยาก เพราะหัวหน้าที่สั่งสมประสบการณ์ทำงานมากับมือตัวเองแท้ๆ ก็น่าจะบอก จะสอนลูกน้องได้โดยทันที แต่จากการสำรวจความเห็นของพนักงานในองค์กร เรามักจะพบความจริงข้อหนึ่งว่า การสอนงานในลักษณะที่หัวหน้าถ่ายทอดความรู้ให้กับลูกน้องนั้นมีการดำเนินการค่อนข้างน้อย สาเหตุที่ไม่ค่อยมีการสอนงานเกิดจากหลายสาเหตุ อาทิ หัวหน้างานไม่มีเวลา ลูกน้องไม่เชื่อถือผู้สอน ทั้งสองฝ่ายไม่เห็นความจำเป็น และอื่นๆ อีกสารพัด แต่ปัญหาที่มักมองข้ามไปจนเป็นเหตุให้การสอนงานเป็นเรื่องดีที่ทำยาก มีอยู่ 2 ประการคือ
หัวหน้างาน หรือผู้สอนไม่ได้วิเคราะห์ค่านิยมหรือแรงจูงใจของพนักงาน เพื่อนำมา โน้มน้าวหรือกระตุ้นให้พนักงานต้องการการสอนงาน เพื่อพัฒนาความรู้และทักษะเพิ่มเติม พนักงานแต่ละคนมีค่านิยมหรือแรงจูงใจ (Value & Motives) ที่แตกต่างกัน ได้แก่ ความก้าวหน้า การยอมรับนับถือ งานที่ท้าทาย ความมั่นคงปลอดภัย และเรื่องครอบครัว เป็นต้น หากผู้สอนใช้การสังเกตหรือใช้การซักถามพนักงานพนักงานเกี่ยวกับค่านิยมต่างๆ หรือสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญนั้น ผู้สอนก็จะสามารถนำไปเชื่อมโยงว่า การเรียนรู้ในเรื่องที่จะสอนนั้นช่วยให้เขาได้รับในสิ่งที่เขาต้องการ

'ศิลปะการเป็นผู้นำไม่ได้อยู่ที่การพูดคำว่า ใช่

โท นี แบลร์ อดีตนายกรัฐมนตรีหลายสมัย ของอังกฤษกล่าวไว้ว่า 'ศิลปะการเป็นผู้นำไม่ได้อยู่ที่การพูดคำว่า ใช่ แต่อยู่ที่การพูดคำว่า ไม่' 'ไม่' เป็นถ้อยคำทรงพลังที่สุดทั้งในด้านสร้างสรรค์และทำลาย ซึ่งคนส่วนใหญ่ลำบากใจต้องพูดออกมา แต่หากรู้วิธีใช้อย่างถูกต้อง การปฏิเสธก็เป็นขุมพลังที่สามารถพลิกชีวิตให้ดีขึ้นได้ราวกับพลิกฝ่ามือ การปฏิเสธเป็นเรื่องที่ผู้คนให้ความสนใจตลอดมา แต่ไม่มียุคไหนสมัยไหนที่ทักษะในการปฏิเสธจะมีความสำคัญมากเท่ากับยุค ปัจจุบัน การปฏิเสธจึงเป็นสิ่งที่ท้าทายยิ่งนัก โดยเฉพาะบรรดาผู้นำทั้งหลาย! กุญแจสำคัญของการปฏิเสธเชิงบวก คือ การเคารพนับถือในตนเองและสิ่งที่สำคัญ ซึ่งต่างจากการตามใจตัวเอง ขณะเดียวกันก็แตกต่างจากการโต้แย้ง เพราะต้องแสดงความนับถือผู้อื่น เป็นการยืนอยู่บนฝ่าเท้าตัวเอง มิใช่ไปเหยียบลงบนเท้าผู้อื่น
ดิฉันขอฝากคำคมไว้ว่า
รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง เป็นยอดขุนพล หากแต่
ชนะได้โดยมิต้องรบ ถือเป็นยอดคน

WHO MOVED MY CHEESE?

ดิฉันมีเรื่อง ศาสตร์และศิลป์ของการบริหารจัดการ จากหนังสือเรื่อง: WHO MOVED MY CHEESE? มีชื่อแปลเป็นภาษาไทยว่า ใครเอาเนยแข็งของฉันไป ซึ่งผู้เขียนคือ นายแพทย์สเปนเซอร์ จอห์นสัน เป็นหนังสือเชิงจิตวิทยาที่แล้ว ทำให้คิดตาม คิดเปรียบเทียบกับตัวเอง เป็นเรื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในชีวิต มาเล่าให้ฟังค่ะ
มีหนูจิ๋วอยู่ 4 ตัว วิ่งวนอยู่ในเขาวงกต ซึ่งสลับซับซ้อนแห่งหนึ่ง เพื่อเสาะหาเนยแข็งอันเป็นสิ่งจำเป็นต่อชีวิต
ในนี้มีสองชีวิตเป็นหนู ตัวหนึ่งชื่อ "สนิฟฟ์" กับ"สเคอร์รี่"
ส่วนมนุษย์แคระอีกสองคนชื่อ "เฮ็ม"กับ "ฮอว์"
ทั้งสี่ชีวิตใช้เวลาในแต่ละวันในการวิ่งหาเนยแข็งในเขาวงกตนั้น
เจ้าหนู สนิฟฟ์ และ สเคอร์รี่ ใช้วิธีลองผิดลองถูกไปเรื่อยๆ โดยใช้จมูกเป็นเครื่องนำทาง พวกมันจะจำทางที่ไม่มีเนยแข็งไว้ แล้ววิ่งไปทางอื่นจนถูกทาง ส่วนคนแคระเฮ็ม กับ ฮอว์ ก็ใช้ความรู้และประสบการณ์ในอดีตเข้าช่วยในที่สุดทั้ง 4 ชีวิต ได้พบกับคลังเนยแข็งขนาดใหญ่ ที่ดูเหมือนมีเนยเพียงพอที่ให้กินไปได้ตลอดชีวิตพวกเขาได้พบแหล่งอาหารอันวิเศษที่แสนสะดวกสบายและไม่ต้องวิ่งตระเวนหาอีกต่อไป เวลาผ่านไปจนมาถึงเช้าวันหนึ่ง ทั้ง 4 ชีวิต ได้พบว่าเนยแข็งกำลังจะหมดไป เจ้า สนิฟฟ์เห็นเช่นนั้นก็ไม่เสียเวลาวิเคราะห์ มันออกวิ่งค้นหาเนยแข็งก้อนใหม่ทันทีส่วนเจ้า สเคอร์รี่ เห็นเช่นนั้นก็วิ่งตามโดยไม่รอช้า สนิฟฟ์ ไปถึงไหนสเคอร์รี่ ก็ไปที่นั่น
คนแคระ เฮ็ม กับ ฮอว์ ไม่คาดมาก่อนว่าเนยแข็งจะหมดไป เฮ็ม
ถึงกับตีโพยตีพายกล่าวโทษเทวดาฟ้าดินว่า ไม่ยุติธรรมกับเขา
แล้ววิเคราะห์ประเมินสถานการณ์ว่าเนยแข็งควรจะกลับมาหาเขาอีก แต่ ฮอว์ ดูจะยอมรับความจริงได้มากกว่า เขาเริ่มคิดว่า เขาควรทำการเปลี่ยนแปลง เขาจึงชวน เฮ็ม ให้ออกไปหาเนยแข็งใหม่แบบที่หนูสองตัวกำลังทำอยู่ ปรากฏว่า เฮ็มไม่ยอมรับฟัง ฮอว์ จึงไปสู่เขาวงกตตามลำพัง และแล้วเจ้าหนูทั้งสองก็ได้พบคลังเนยแข็งแห่งใหม่ที่ดีและใหญ่กว่าเดิม ฮอว์นั้นแม้จะออกมาช้ากว่าเจ้าหนูทั้งสอง แต่ในที่สุดเขาก็ได้พบคลังเนยแข็งใหม่ เช่นกัน เขาจึงกลับไปชวนเฮ็มให้ออกมาจากสถานการณ์ที่ไม่มีเนยแข็งเหลืออยู่แต่ เฮ็มกลับปฏิเสธ
ทั้งยังไม่ยอมรับเนยแข็งที่ ฮอว์ อุตส่าห์เอาไปฝาก ฮอว์
จึงจำใจต้องปล่อยเพื่อนไว้เช่นนั้น ระหว่างที่ ฮอว์
ออกมาเผชิญโชคครั้งใหม่ ความคิดของเขาเริ่มเปลี่ยนแปลงไป ทีละน้อยเขาสรุปสัจธรรมแห่งการเปลี่ยนแปลง โดยเขียนไว้บนกำแพงเป็นระยะๆ "ถ้าคุณไม่เปลี่ยนแปลง คุณอาจจะสูญพันธุ์"
ฮอว์สุขสบายอยู่ในคลังเนยแข็งใหม่แต่ก็ยังคิดและหวังว่า เฮ็มเพื่อนรักจะตามมาตามลายแทง และข้อคิดที่เขาบอกทางไว้ให้ แล้ววันหนึ่งฮอว์ ก็ได้ยินเสียงกุกกักดังมาจากทางเดินข้างนอก นั่นอาจจะเป็นเฮ็มก็ได้ใครจะรู้ 4 ชีวิต
เป็นตัวแทนแห่งสัญชาตญาณ และความคิดในการตอบโต้ต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง สนิฟฟ์ เป็นผู้ดมกลิ่นการเปลี่ยนแปลงได้ก่อนใคร จึงนำออกไปก่อน
สเคอร์รี่ไม่คิดอะไรเลยวิ่งตามกระแสอย่างเดียว เฮ็ม เป็นผู้ปฏิเสธและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยคิดว่าการเปลี่ยนแปลงจะปรากฏโฉมในทางเลวร้ายกว่าเดิม ส่วน ฮอว์ เป็นคนเรียนรู้และปรับตัวตามยุคสมัยเมื่อเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงจะนำไปสู่สิ่งที่ดีกว่า
ในโลกแห่งธุรกิจ และโลกแห่งการทำงานมีการเปลี่ยนแปลงมากมาย นิทานเรื่องนี้อาจให้แง่คิดที่เตือนให้ผู้คนมองเห็นการเปลี่ยนแปลงและเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างชาญฉลาด

ผู้นำ 7 ประเภท ของDavid Rook และ William Torbert

David Rook และ William Torbert ได้จำแนกประเภทของผู้นำไว้ 7 ประเภท โดยมุ่งเน้นเรื่อง คุณลักษณะและแนวทางใน การแก้ไขข้อบกพร่อง และพัฒนาจุดเด่นให้มีศักยภาพมากยิ่งขึ้น มีประเด็นสำคัญ ดังนี้...ค่ะ
1. ผู้นำประเภทนักฉวยโอกาส (Opportunist)
ผู้นำประเภทนี้มีเพียงร้อยละ 5 ของผู้นำทั้งหมด มีลักษณะเด่นคือ ยึดถือความคิดตัวเองเป็นใหญ่ จิตใจคับแคบ ไม่ไว้ใจใคร มองโลกในแง่ร้าย บ้าอำนาจ สามารถทำได้ทุกอย่างเพื่อให้ได้มาซึ่งตำแหน่ง การยอมรับ และผลประโยชน์ มองเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และลูกค้าเป็นเสมือนเครื่องมือเพื่อหาประโยชน์ใส่ตัวอยู่ตลอดเวลา ผู้นำประเภทนี้จะมองว่าโลกมนุษย์เต็มไปด้วยความโหดร้าย การเอารัดเอาเปรียบอยู่ตลอดเวลา ฉะนั้น จึงต้องใช้เล่ห์เหลี่ยมกลโกงทุกรูปแบบ เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตนเอง และคิดว่าสิ่งที่ตนเองทำนั้น ถูกต้องเสมอ เมื่อถูกวิพากษ์วิจารณ์ก็พร้อมจะโต้ตอบกลับให้รู้ดำรู้แดงกันไปข้างหนึ่ง ผู้นำประเภทนี้มักจะดำรงตำแหน่งได้ไม่นานเพราะไม่มีใครชอบ ไม่มีใครอยากให้ความร่วมมือ ยากที่จะเจริญก้าวหน้า และหาความสุขไม่ได้ในชีวิต แนวทางการแก้ไขคือ พยายามมองโลกในแง่ดี เปิดใจให้กว้าง มีความไว้เนื้อเชื่อใจ และจริงใจกับคนอื่นบ้าง ถึงแม้ว่าจากประสบการณ์ที่ผ่านมาเราอาจจะเจอแต่คนเอารัดเอาเปรียบ แต่ไม่จำเป็นว่า ปัจจุบันจะต้องเป็นเช่นนั้นเสมอไป ถ้าอยากมีความสุข มีความเจริญก้าวหน้า และได้รับการยอมรับ ก็ต้องรู้จักเปิดใจยอมรับผู้อื่นบ้าง อยากให้ผู้อื่นปฏิบัติกับเราเช่นไรเราก็ต้องทำเช่นนั้นกับเขาก่อน
2. ผู้นำประเภทนักการทูต (Diplomat)
มีประมาณร้อยละ 5 ของผู้นำทั้งหมด ผู้นำประเภทนี้มักเป็นที่รักของลูกน้องและเจ้านาย เพราะกลุ่มนี้จะชอบสร้างภาพให้ตัวเองเป็นที่รักอยู่ตลอดเวลา เช่น พูดจาไพเราะ ใบหน้ายิ้มแย้มแจ่มใส ไม่วิพากษ์วิจารณ์ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือเจ้านาย ดูผิวเผินอาจจะเป็นสิ่งดี แต่ในความเป็นจริง การไม่ตำหนิติเตียน หรือวิพากษ์วิจารณ์ใครเลย จะทำให้องค์กรไม่มีการพัฒนา หรือการเก็บงำข้อบกพร่องและความขัดแย้งภายในองค์กรไม่ยอมบอกให้หัวหน้ารู้ เพราะกลัวว่าภาพพจน์ตนเอง จะเสียและจะถูกมองว่าเป็นคนช่างฟ้อง จะทำให้ปัญหาบานปลาย เนื่องจากไม่ได้รับ การแก้ไขอย่างทันท่วงที ดังนั้น ผู้นำประเภทนี้เมื่ออยู่ในตำแหน่งสูง ๆ มักจะเกิดปัญหาและไม่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากนัก บุคคลประเภทนี้เหมาะที่จะเป็นฝ่ายต้อนรับและให้บริการมากกว่าการบริหาร เนื่องจากไม่สามารถวิเคราะห์ปัญหาได้อย่างลึกซึ้ง เพราะสนใจแต่ภาพลักษณ์ภายนอกเท่านั้น กอปรกับมองว่าปัญหาและข้อบกพร่องเป็นเรื่องน่าอับอายและยุ่งยากจึงชอบหนีปัญหา เป็นต้น แนวทางการแก้ไขคือ มองปัญหาและความขัดแย้งในแง่ดีและเป็นเรื่องธรรมดาที่จะต้องเกิดขึ้น องค์กรใดที่ไม่มีความขัดแย้ง ย่อมไม่มีการพัฒนา ดังนั้น การติเตียนและวิพากษ์วิจารณ์ในทางสร้างสรรค์ ย่อมเป็นสิ่งดีทำให้องค์กร มีความเจริญรุ่งเรืองก้าวหน้าต่อไป
3. ผู้นำประเภทชำนาญการ (Expert)
มีประมาณร้อยละ 38 ผู้นำประเภทนี้จะใช้ความรู้ที่ลุ่มลึกในงานที่ตนเองรับผิดชอบทำให้ผู้อื่นยอมศิโรราบ บุคคลเหล่านี้ จะชอบใฝ่หาข้อมูล ใส่ตัวให้มากที่สุดเพื่อแสดงว่าตนนั้นอยู่เหนือผู้อื่นและมักคิดว่า ตนเองเก่งที่สุดและไม่มีวันที่คนอื่นจะรู้เท่าทัน ทำให้บ่อยครั้งเกิดการทะเลาะกับเจ้านาย หรือเพื่อนร่วมงานที่ไม่มีความรู้ความเชี่ยวชาญในเรื่องนั้น ๆ อย่างหลีกเลี่ยงเสียไม่ได้ ผู้แต่งได้ยกตัวอย่าง อาชีพที่มีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมดังกล่าว เช่น นักบัญชี นักวิเคราะห์ทางการตลาด นักวิจัยการลงทุน วิศวกรเกี่ยวกับโปรแกรมข้อมูล และที่ปรึกษาในด้านต่าง ๆ เป็นต้น ถึงแม้ว่าบุคคลเหล่านี้จะมีข้อดีคือ มีความรู้อย่างแท้จริง และสามารถพัฒนาปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ ให้ดียิ่งขึ้น มีความรับผิดชอบและตั้งใจทำงานเพราะต้องการผลิตผลงานออกมาให้ดีที่สุด แต่ข้อเสียคือไม่สามารถทำงานเป็นทีมได้ งานส่วนใหญ่มักจะต้องทำคนเดียว และหน้าที่การงานก็ไม่เจริญรุ่งเรืองเท่าที่ควร เพราะชอบโอ้อวดและดูถูกคนอื่นที่ไม่มีความเชี่ยวชาญดังกล่าว จึงไม่ได้รับความช่วยเหลือและการสนับสนุนมากนัก แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักทำงานเป็นทีม รู้จักอ่อนน้อมถ่อมตน อย่าดูถูกดูแคลนผู้อื่นเพราะจะเป็นการสร้างศัตรูโดยไม่รู้ตัว และให้ตระหนักว่าเหนือฟ้าย่อมมีฟ้าอย่ามั่นใจในตัวเองมากนัก
4. ผู้นำประเภทจัดการ (Achiever)
มีประมาณร้อยละ 30 บุคคลประเภทนี้สามารถทำงานทุกอย่างลุล่วงไปได้ด้วยดี ตามระยะเวลาที่กำหนด รับฟังความคิดเห็น ของผู้อื่น ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี รู้จักการประนีประนอม และมีมนุษยสัมพันธ์ดี ภาพรวมของบุคคลประเภทนี้ เหมือนจะดี แต่ผู้แต่งกล่าวว่า คนกลุ่มนี้ไม่ค่อยมีวิสัยทัศน์ ไม่กล้าคิดนอกกรอบ ไม่ค่อยมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ จะทำเฉพาะสิ่งที่ได้รับมอบหมาย ถ้าเกินกว่านี้ก็จะไม่กล้าทำ เพราะกลัวการเปลี่ยนแปลงและกลัวการสูญเสียอำนาจ และมักจะมีปัญหา กับลูกน้องที่อยู่ในประเภท "ผู้ชำนาญการ (Expert)" เป็นต้น ผู้นำประเภทนี้ถึงแม้ว่าจะไม่เป็นตัวสร้างปัญหาแต่ก็มิได้สร้างประโยชน์ให้กับองค์กรมากนัก แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักคิดนอกกรอบและกล้าที่จะเสี่ยงทำสิ่งใหม่ ๆ ที่สร้างสรรค์
5. ผู้นำประเภท "ข้าแน่คนเดียว" (Individualist)
มีประมาณร้อยละ 10 บุคคลประเภทนี้มีความคล้ายคลึงกับกลุ่ม "ผู้ชำนาญการ (Expert)" คือชอบทำงานคนเดียว แต่คนกลุ่มนี้จะรู้จักมองโลกสองด้านเช่น การรู้จักแยกแยะข้อมูลทางทฤษฎีกับการนำไปปฏิบัติจริงว่ามีความเป็นไปได้หรือไม่ หรือมีข้อจำกัดอะไรบ้าง หรือเป้าหมายของบริษัทนอกจากจะได้กำไรแล้วผลกระทบที่ตามมามีอะไรบ้าง คนกลุ่มนี้จะไม่ใช่สักแต่ทำงานตามที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น แต่จะรู้จักวิเคราะห์และไตร่ตรองข้อมูลต่าง ๆ กล้าที่จะคิดและเสนอสิ่งที่แตกต่าง เต็มไปด้วยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีความรู้ความสามารถ และต้องการผลักดันให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้าต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แต่จุดอ่อนของคนประเภทนี้คือ ไม่รู้จักการยืดหยุ่น หรือประนีประนอม และพร้อมที่จะสู้ตายเพื่อพิสูจน์ว่าความคิดของตนเองนั้นถูกต้อง จึงทำให้เกิดการทะเลาะเบาะแว้งกับคนทุกระดับ ไม่ค่อยเจริญก้าวหน้าเท่าที่ควรเพราะขาดคนสนับสนุน หรือกว่าจะไปถึงจุดสูงสุดก็ต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างหนักเพื่อสู้กับแรงต้านที่มาทั่วทุกสารทิศ แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักปล่อยวางบ้าง อย่ามั่นใจตัวเองมากนัก เปิดใจยอมรับความคิดของผู้อื่นบ้าง รู้จักทำงานเป็นทีม และในฐานะหัวหน้าหากมีลูกน้องประเภทนี้ถือว่าเป็นเพชรเม็ดงามที่ขาดการเจียรนัย จึงควรให้การอบรมสั่งสอนให้รู้จักการวางตัวและแสดงออกอย่างเหมาะสม
6. ผู้นำประเภทนักยุทธศาสตร์ (Strategist)
มีประมาณร้อยละ 4 บุคคลประเภทนี้จะมีความรู้ ความสามารถมาก มองเห็นภาพรวมทั้งหมดขององค์กร รู้ว่าสิ่งไหนทำได้หรือทำไม่ได้ หรือยังขาดทรัพยากรใดบ้าง มีวิสัยทัศน์ก้าวไกล สามารถสร้างความรักและศรัทธา จากลูกน้องและผู้ร่วมงานได้ ยึดเอาผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก รับความขัดแย้งได้ทุกรูปแบบ มีความมุ่งมั่นที่จะทำให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า และมีคุณธรรมไม่เห็นแก่ผลประโยชน์ขององค์กรแต่เพียงฝ่ายเดียว
7. ผู้นำประเภทนักสร้างสรรค์พัฒนา (Alchemist)
มีประมาณร้อยละ1 บุคคลกลุ่มนี้พร้อมที่จะพัฒนาตนเองและพัฒนาองค์กรอยู่ตลอดเวลา ซึ่งคล้ายคลึงกับ"กลุ่มนักยุทธศาสตร์ (Strategist)" แต่แตกต่างกันตรงที่นักยุทธศาสตร์นั้นจะมองภาพรวมทั้งหมดและจัดการทุกอย่างได้อย่างไม่มีที่ติ แต่นักสร้างสรรค์พัฒนานั้นนอกจากจะบริหารงานได้อย่างดีเยี่ยมแล้วยัง สามารถริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ที่เหนือ ความคาดหมายได้อีกด้วย นอกจากนั้น คุณลักษณะอื่น ๆ ของผู้นำประเภทนี้คือ สามารถรับได้ทุกสถานการณ์ ไม่มีความขัดแย้งเพราะมองปัญหาเป็นเรื่องธรรมดา พูดจานุ่มนวล ถูกต้องตามกาละเทศะ มีบุญญาบารมี มีรอยยิ้มอยู่บนใบหน้าอยู่ตลอดเวลา มีสติรู้เนื้อรู้ตัวอยู่ตลอดเวลา และมีจิตใจที่เปี่ยมไปด้วยคุณธรรม