กรณีศึกษาที่น่าสนใจแห่งยุค ที่สะท้อนถึง “ความอ่อนซ้อมการจัดการ”ปัญหาในการผลิตรถยนต์โตโยต้า

ในฐานะที่ดิฉันเป็นอาจารย์ผู้สอนวิชา Industrial Management ของสาขาวิชาวิศวกรรมอุตสาหการ ขอกล่าวถึงความรู้ในวิชาชีพของตัวเอง สักสัปดาห์นะค่ะ ซึ่งเป็นหัวข้อที่
ท๊อปฮิตในช่วงนี้เลยทีเดียว ก็คือเรื่องของปัญหาในการผลิตรถยนต์โตโยต้า ทั่วโลกค่ะ
ทศวรรษนี้ ถือว่าข่าวเรื่องบริษัทผลิตรถยนต์ยักษ์ใหญ่ของญี่ปุ่น “โตโยต้า” ที่มีประวัติชนะเหนือรถอเมริกัน ที่เป็นต้นตำนาน การผลิตรถยนต์โลก โดยเติบโตจนเป็นผู้ผลิตและผู้ขายรายใหญ่ที่สุดในโลก
แล้วเพียงไม่นานนักก็เกิดปัญหาเกี่ยวกับ “คุณภาพรถ” ที่คันเร่งน้ำมันมีปัญหา ต้องเรียกคืนรถกลับมาแก้ไข ทำให้ “ภาพลักษณ์” ของโตโยต้าเสียหายมากมหาศาล เพราะเป็นยุคข่าวสารข้อมูลครอบโลก ชื่อเสียของโตโยต้าจึงมิใช่เสียหายแค่บริษัท แต่ยังกระทบถึงความเชื่อถือต่อบริษัทญี่ปุ่นอื่นๆ ด้วย จากที่เคยเป็นเจ้าตำรับเน้นจุดเด่นด้านคุณภาพ โดยการจัดการแนว Quality Management
ไม่ว่าจะอย่างไร ถึงวันนี้ ชะตากรรมของโตโยต้า นับว่าเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจแห่งยุค ที่สะท้อนถึง “ความอ่อนซ้อมการจัดการ” ที่เป็นการแข่งขันในยุคโลกาภิวัตน์ ซึ่งโตโยต้า ต่างทำเช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ โดยต่างพากันยืดอกเดินหน้า แสวงหาและไขว่คว้าโอกาสที่เปิดขึ้นใหม่ไปทั่วโลก อย่างไร้ขีดจำกัด
ข้อผิดพลาด คือ โตโยต้า ได้ตั้ง “เป้าหมาย” เติบโตในตลาดโลกที่สูงมาก ซึ่งบนฐานเดิมที่มีขนาดตลาดใหญ่มากอยู่แล้ว ทำให้การเพิ่มขนาด การเติบโตก่อผล ทำให้กลายเป็นภาระเพิ่มมากกว่าจำนวนเปอร์เซ็นต์ที่เพิ่มขึ้นมากเป็นทวีคูณ กลายเป็นแรงกดดันที่ไม่รู้ตัว กับทำให้เกิดช่องว่างที่ใหญ่โต ทั้งการจัดการกับการปฏิบัติการและดำเนินการ ที่เป็นภาระต้องควบคุมรักษาให้คงอยู่อย่างครบถ้วนทุกอย่าง ทั้งต้นทุน ราคา และคุณภาพสินค้า ซึ่งทำได้ยากขึ้น
จุดผิดพลาดของโตโยต้า ไม่ได้อยู่ที่การละทิ้งปรัชญาคุณภาพโดยสิ้นเชิง หากแต่เป็นเพราะ “วิธีการผลิตการทำงาน” ที่โตโยต้าพัฒนามาตลอดนั้น เมื่อขยายออกไปประยุกต์ใช้ทั่วโลกนั้น “วัฒนธรรมองค์กร” ที่เป็นสิ่งกำกับที่ไร้ตัวตน ไม่อาจก้าวข้ามไปครอบคลุมกำกับได้ในทุกประเทศ ที่มีวัฒนธรรมต่างกัน ตรงนี้เองที่ทำให้ Strategic Operations หรือ วิธีการทำงานที่เยี่ยมยุทธ์ของ โตโยต้า ไม่อาจรักษาไว้ครบถ้วนในระดับโลกได้
แล้วจุดที่พลาดต่อมา คือ การไม่สามารถแยกแยะเลือกใช้กลยุทธ์ในระดับโลกที่เหมาะสม นั่นคือ Global Sourcing หรือ การจ้างบริษัทผลิตอะไหล่ภายนอกไปทำ แล้วส่งไปให้ใช้ร่วมกันทั่วโลก เพียงเพื่อหวังจะประหยัดต้นทุน กับช่วยให้ได้เดินตามกลยุทธ์ใหม่ของกิจการระดับโลก แห่งอื่นๆ คือ การใช้ “นโยบายทำ Out Source” หรือจ้างบริษัทภายนอกเป็น suppliers ผลิตให้ ซึ่งทำให้ควบคุมไม่ได้อย่างที่ควร
ที่หนักยิ่งว่า ก็คือ การประยุกต์ใช้ชิ้นส่วนมาตรฐานกับรถยนต์หลายขนาด เพื่อประหยัดต้นทุน แทนที่จะเป็นการทำแบบจำเพาะสำหรับแต่ละขนาด/หรือรุ่น ทำให้คันเร่งกลายเป็นปัญหาใหญ่ขึ้นมาอย่างไม่ได้คาดคิด
สะท้อนได้ว่า โตโยต้าพลาดในการประยุกต์นโยบายและกลยุทธ์สู่การปฏิบัติอย่างเป็นระบบในระบบใหญ่ของการบริหาร ในบริบทของโลกกว้าง นั่นคือ ขณะกำหนดกลยุทธ์เชิงรวมระดับโลกของทั้งบริษัทได้ดีแล้ว ที่ยากยิ่งกว่าคือ การกำหนดยุทธศาสตร์ การดำเนินการที่สามารถรักษาประสิทธิภาพและคุณภาพในหน่วยปฏิบัติตามกลยุทธ์ย่อยได้
เพราะ การบริหารยุคโลกาภิวัตน์ ส่วนมาก ต่างเดินตามกระแสให้สนใจใช้ “วิสัยทัศน์” กำหนดกลยุทธ์สู่โลกกว้างในขั้นตอนการวางแผน แต่ที่สำคัญกว่าคือ ฝันจะเป็นจริงได้ จะอยู่ที่หน่วยงานภายใน ซึ่งจะเป็นผู้ทำงานจริง ทั้งผลิตสินค้าและบริการให้บรรลุตามแผนกลยุทธ์ได้
จะเห็นว่า บริษัทระดับโลกที่มีสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงมาก ส่วนมากจะเน้นสนใจที่ “เป้าหมายกับกลยุทธ์ต่อภายนอก” เป็นสำคัญ กับชอบหลงผิด คิดว่าวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่นั้น คือ คัมภีร์ที่ศักดิ์สิทธิ์ ที่จะสามารถใช้ได้กับทุกๆ ที่ กับทุกๆ คนในบริษัท
โดยมักมองข้าม “การพัฒนาระบบปฏิบัติงานภายใน” [Implementation] เพื่อประสิทธิภาพครบถ้วนอย่างต่อเนื่อง เพราะแท้จริงแล้วระบบงานและคนผู้ปฏิบัติจะสำคัญยิ่งกว่า อีกทั้ง วัฒนธรรมองค์กร ก็จะจางไปเรื่อยๆ ตามความแตกต่างของแต่ละประเทศ
ข้อผิดพลาดต่อมาคือ โตโยต้า ซึ่งโตเร็วในสภาพแวดล้อมโลกยุคสารสนเทศ ที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ ที่หลากหลาย ทั้งขอบเขตการดำเนินงานก็เปิดกว้างถึงกัน และต้องเกี่ยวข้องกับกลุ่มผลประโยชน์ต่างๆ อีกากทั้งภายนอกและภายใน ภายใต้ระบบสื่อสารที่ไว และไปกว้าง กับ ชื่อเสียง หรือ “ภาพลักษณ์” [Image] ที่มีค่าเป็นทรัพย์ทางปัญญาที่ราคาแพง