“ครู” ขององค์กร

ถ้าเรามองกลับเข้ามาในสังคมเล็กๆ ระดับองค์กร ในยุคสังคมฐานความรู้ องค์กรชั้นนำต่างๆ มีความเชื่อว่าจะเติบโตอย่างยั่งยืนได้ จำเป็นต้องอาศัยพลังความรู้และปัญญาปฏิบัติ ที่ทันสมัยของเหล่าพนักงาน ดังนั้น จึงมีการสร้างผู้สอน หรือวิทยากรภายใน (Internal Trainer) ให้เป็นผู้กระจายความรู้และวิธีปฏิบัติงานต่างๆ ให้แก่คนในองค์กรอย่างรวดเร็วและทันเหตุการณ์ เพื่อเป็นอีกแรงหนึ่งในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) วิทยากรภายใน หรือ Trainer จึงนับว่ามีบทบาทสำคัญต่อองค์กร การสร้างวิทยากรภายในที่มีคุณภาพ เพื่อให้ทำหน้าที่นี้ได้อย่างดีเยี่ยมและได้รับการยอมรับนับถือจากผู้เรียน ซึ่งเป็นพนักงานด้วยกันนั้น ป็นเรื่องที่ท้าทายเลยทีเดียว เพราะจะต้องแสดงให้พนักงานซึ่งขันอาสามาทำหน้าที่ผู้สอนนั้น มีทักษะความสามารถ และมีแรงจูงใจในการทำงานที่เสียสละนี้อย่างต่อเนื่อง และ ประการที่สอง การทำให้พนักงานภายในองค์กรเชื่อถือและยอมรับผู้สอนที่เป็นเพื่อนพนักงานด้วยกัน
การพัฒนา ทักษะความสามารถของผู้สอนนั้น พบว่าไม่ยาก เพราะใส่องค์ความรู้ที่จำเป็น รวมทั้งฝึกฝนทักษะอย่างถูกต้อง และพอเพียง ก็ไปสอนได้แล้ว แต่การปลูกฝังสำนึกของการเป็นผู้พร้อมให้ และผู้ใฝ่รู้นั้นยากกว่า ระบบแรงจูงใจโดยให้เป็นรางวัล ของสมนาคุณต่างๆ นั้น ก็ดูเหมือนช่วยให้เกิดแรงกระตุ้นเป็นช่วงๆ ไม่ค่อยมีผลให้ผู้สอนรักษาความมุ่งมั่นในการปรับปรุงมาตรฐานการสอนอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งในที่สุดอาจจะส่งผลให้พนักงานภายในองค์กรไม่ให้ความเชื่อถือได้
ดังนั้นการพัฒนาผู้สอนให้สอนได้ดี มีพลังความมุ่งมั่นมาจากภายใน จนเพื่อนพนักงานที่เป็นผู้เรียนสัมผัสได้และยอมรับนับถือนั้น อาจจะต้องชวนคิดกันใหม่ว่า เราไม่ควรพัฒนาทักษะให้เขาเป็นแค่ผู้สอน หรือวิทยากร แต่ต้องมีแนวทางในการพัฒนาจิตใจให้เขาเป็น “ครู” ขององค์กรที่มีความสำนึก มีอุดมการณ์และจิตวิญญาณของความเป็นครูไปตามลำดับด้วย

องค์กรที่มุ่งเน้นการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เพื่อใช้ภูมิปัญญาของพนักงานในองค์กรเป็นผู้สร้างความสำเร็จนั้น ต่างก็ให้ความสำคัญในการสอนงาน (Coaching) โดยให้ถือเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่จะต้องถ่ายทอดความรู้ทักษะการทำงานแก่ลูกทีมของตน เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานตามมาตรฐานและต่อยอดคุณภาพได้อย่างต่อเนื่อง
การสอนงานดูเหมือนไม่น่าเป็นเรื่องยุ่งยาก เพราะหัวหน้าที่สั่งสมประสบการณ์ทำงานมากับมือตัวเองแท้ๆ ก็น่าจะบอก จะสอนลูกน้องได้โดยทันที แต่จากการสำรวจความเห็นของพนักงานในองค์กร เรามักจะพบความจริงข้อหนึ่งว่า การสอนงานในลักษณะที่หัวหน้าถ่ายทอดความรู้ให้กับลูกน้องนั้นมีการดำเนินการค่อนข้างน้อย สาเหตุที่ไม่ค่อยมีการสอนงานเกิดจากหลายสาเหตุ อาทิ หัวหน้างานไม่มีเวลา ลูกน้องไม่เชื่อถือผู้สอน ทั้งสองฝ่ายไม่เห็นความจำเป็น และอื่นๆ อีกสารพัด แต่ปัญหาที่มักมองข้ามไปจนเป็นเหตุให้การสอนงานเป็นเรื่องดีที่ทำยาก มีอยู่ 2 ประการคือ
หัวหน้างาน หรือผู้สอนไม่ได้วิเคราะห์ค่านิยมหรือแรงจูงใจของพนักงาน เพื่อนำมา โน้มน้าวหรือกระตุ้นให้พนักงานต้องการการสอนงาน เพื่อพัฒนาความรู้และทักษะเพิ่มเติม พนักงานแต่ละคนมีค่านิยมหรือแรงจูงใจ (Value & Motives) ที่แตกต่างกัน ได้แก่ ความก้าวหน้า การยอมรับนับถือ งานที่ท้าทาย ความมั่นคงปลอดภัย และเรื่องครอบครัว เป็นต้น หากผู้สอนใช้การสังเกตหรือใช้การซักถามพนักงานพนักงานเกี่ยวกับค่านิยมต่างๆ หรือสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญนั้น ผู้สอนก็จะสามารถนำไปเชื่อมโยงว่า การเรียนรู้ในเรื่องที่จะสอนนั้นช่วยให้เขาได้รับในสิ่งที่เขาต้องการ